Das Beste aus zwei Welten - It’s all about time

Interview mit Stephan Stammberger, Geschäftsführer der MISUMI Europa GmbH

Die Kaizen-Methode, die Kunst, mit kleinen Schritten große Veränderungen herbeizuführen, ist nicht nur im japanischen Arbeitsleben tief verwurzelt. Kaizen ist sehr viel mehr als eine Technik zur kontinuierlichen Verbesserung; es ist eine Haltung, eine Philosophie, eine Denkweise. Bei der MISUMI Europa GmbH aus Frankfurt am Main lebt man diese Philosophie mit großer Überzeugung. Und großem Erfolg. MISUMI steht für Produktion und Distribution, für einen Mix aus japanischer und europäischer Kultur und für eine Fülle industrieller Lieferteile.

Wirtschaftsforum: Herr Stammberger, MISUMI hat mehr als 20 Millionen Komponenten von Schrauben über Linearachsen bis zu Automatisierungslösungen im Angebot, 12.000 Mitarbeiter weltweit, knapp 300 europaweit. Wie kam es zu diesen beeindruckenden Zahlen?

Stephan Stammberger: MISUMIs Wurzeln liegen in Japan, wo das Unternehmen 1963 gegründet wurde. Circa 40 Jahre lang wurde es privat geführt und entwickelte sich in dieser Zeit zu einem mittelständischen Unternehmen mit einigen 100 Mitarbeitern. Damals konzentrierte man sich auf den Handel mit Produkten aus dem Stanzwerkzeugbereich, die klassisch über Kataloge vertrieben wurden. Um die Jahrtausendwende wurde ein externer Nachfolger gesucht, der MISUMI in das neue Jahrtausend führen und sich auf den Turnaround konzentrieren sollte; mit Tadashi Saegusa wurde er gefunden. Intern wird er gerne ‘second era founder’ genannt.

Wirtschaftsforum: Welche besonderen Meilensteine gab es in dieser second era?

Stephan Stammberger: Ein Wendepunkt war das Jahr 2005, als MISUMI einen der größten Lieferanten aufkaufte. Seitdem produziert MISUMI unter einer eigenen Marke und wurde vom reinen Distributor zum Hersteller mit Produktionsstandorten in der ganzen Welt. Außerdem wurde ab 2003 global expandiert, 2012 gab es Akquisitionen in Europa und den USA, 2015 wurde ein Programm ausgerufen, das den Fokus auf die digitale Transformation legt.

„Wir wollen Dinge entwickeln, anders machen und neu denken.“ Stephan StammbergerGeschäftsführer

Wirtschaftsforum: Gab es aus Ihrer Sicht den einen entscheidenden Wendepunkt, der aus dem Mittelständler einen globalen Konzern gemacht hat?

Stephan Stammberger: Mit dem Aufkauf des Produktionsunternehmens wurde die Digitalisierung gestartet. Seitdem können Kunden im Internet Artikel nach ihren Wünschen konfigurieren und bekommen unmittelbar Preis und Lieferzeit mitgeteilt. Die fertigen Produkte werden in der Regel innerhalb von vier bis sieben Arbeitstagen geliefert. Die Konfiguration ist ein Alleinstellungsmerkmal und macht 70% des Geschäfts aus. Standardartikel, die nicht konfiguriert werden können, werden in unserem automatisierten Logistikzentrum in Kalbach gelagert, wo 200.000 Artikel bevorratet sind und schnell ausgeliefert werden können. Wir sind in dem so genannten ‘Low volume, high mix’- Segment tätig, das heißt, wir liefern nicht in Serie, sondern kleine bis mittlere Stückzahlen in vielen Varianten. Weil ständig andere Artikel geliefert werden müssen, sind diese Lagerkapazitäten extrem wichtig.

Wirtschaftsforum: Welchen Einfluss hat die japanische Kultur auf die deutsche Tochtergesellschaft?

Stephan Stammberger: Die Kaizen-Philosophie, die stetige Verbesserung, spielt auch hier eine große Rolle. Das zeigt sich unter anderem, wenn man einen Blick in die Produktion wirft, wo alles extrem auf Effizienz getrimmt ist. Vor einigen Jahren haben wir in Japan in punkto Kaizen einen sehr prestigeträchtigen Preis gewonnen. Sämtliche Produkte sind zu 100% optisch qualitätsgeprüft. Insgesamt herrscht bei MISUMI ein sehr offenes, tolerantes Klima. Wir haben knapp 300 Mitarbeiter und 38 Nationalitäten, die sich offen begegnen und austauschen. Um die unterschiedlichen Kulturen besser kennenzulernen und zu verstehen, finden regelmäßig interkulturelle Trainings statt. Was die Geschäftsführung betrifft, teilen wir die Arbeit auf. Als Präsident steuert Herr Tsunematsu die Geschäftsentwicklung durch Vertrieb, Marketing und die Business Units. Ich selber bin eher der Frontmann für die Belegschaft und verantworte die operationellen Einheiten und die Governance im Unternehmen. Im Laufe der Zeit haben wir zudem immer mehr lokale Kräfte in der Organisation eingesetzt; vorher waren das eher Expats. Produkte

Wirtschaftsforum: Diese besondere Unternehmensphilosophie hebt MISUMI vom Wettbewerb ab. Was macht MISUMI darüber hinaus anders als andere?

Stephan Stammberger: Wir haben im Prinzip viele und keinen Wettbewerber. Jeder CNC-Fräser ist ein potenzieller Wettbewerber, aber auch klassische Distributionsunternehmen. Es gibt allerdings kaum Unternehmen, die Handel und Fertigung kombinieren. Diese Aufstellung plus Konfigurator ist unser Asset. Damit wenden wir uns an die Automatisierungstechnik, den Maschinenbau, Industrien wie Verpackung, Medizin, Automobil, Luft- und Raumfahrt sowie Pharma.

Wirtschaftsforum: Eine zentrale Herausforderung ist die Nachhaltigkeit. Wie wird Umweltschutz bei MISUMI gelebt und wie blicken Sie angesichts dieser Herausforderung in die Zukunft?

Stephan Stammberger: Weil Umweltschutz zentrale Aufgabe der Unternehmensführung ist, sind wir nach ISO 14001 zertifiziert. Interessant ist, dass letztlich auch Corona zu einem Umdenken geführt hat. Die Krise hat uns gelehrt, dass die Abhängigkeit von Asien gefährlich sein kann. Mit dem Ziel einer besseren Kostenkontrolle und nicht zuletzt einer besseren CO2-Bilanz werden wir deshalb den Standort Portugal ausbauen. Dank der Digitalisierung und Industrie 4.0 können Geschäfte wieder zurückgeholt werden; man braucht keine Angst vor Niedriglohnländern zu haben. Wichtig ist, diese Technologien effizient und sinnvoll zu nutzen, Dinge zu entwickeln, anders zu machen und neu zu denken.