Die Wahrheiten aus über 1.000 Tech-Interviews

Über viele Jahre und zahlreiche Organisationen hinweg zeigt sich dabei ein klares Muster: Interviews überraschen irgendwann nicht mehr technisch, sondern menschlich. Nicht der Code, nicht die Toolchains, nicht die Architekturideen entscheiden über Erfolg – sondern Haltung, Urteilsvermögen, kommunikative Reife und Lernfähigkeit.

In Gesprächen mit Fachkräften, Tech Leads, Directors und künftigen Führungspersönlichkeiten wiederholen sich bestimmte Mechanismen immer wieder. Sie prägen Kulturen, entscheiden über Teamdynamiken und bestimmen, wie gut eine Organisation in Phasen des Wachstums oder der Transformation bestehen kann.

1. Die meisten überschätzen ihr Können – und unterschätzen ihr Lernpotenzial

Kandidierende mit perfekten Lebensläufen sind selten die stärksten Hires. Entscheidend ist der innere Antrieb: Neugier, Lernbereitschaft, intellektuelle Beweglichkeit. Menschen, die offen mit Wissenslücken umgehen, wachsen schneller und nachhaltiger als jene, die sich bereits am Ende ihrer Entwicklung sehen.

• Mindset schlägt Skillset.

2. Kommunikation übertrifft technische Exzellenz

Technische Fähigkeit löst Probleme, doch Kommunikation verhindert, dass Probleme überhaupt entstehen. Viele scheitern nicht an fehlendem Wissen, sondern an fehlender Klarheit: unpräziser Austausch, unverständliche Entscheidungen, fehlende Abstimmung. Durchschnittliche Engineers mit guter Kommunikationskompetenz erzielen häufig mehr Wirkung als brillante Entwickler ohne Übersetzungsfähigkeit.

3. Die Frage nach Feedback ist ein starkes Signal

Nur ein kleiner Teil der Kandidierenden fragt aktiv nach Feedback – und zeigt damit Selbstreflexion und Wachstumsbereitschaft. Rechtlich bedingte Zurückhaltung vieler Unternehmen erschwert zwar offene Rückmeldungen, doch allein das Nachfragen setzt ein positives Zeichen. Es deutet auf Menschen hin, die sich weiterentwickeln wollen – unabhängig davon, wie viel Feedback am Ende tatsächlich geteilt werden darf.

4. GitHub ist zweitrangig – Neugier ist entscheidend

Repos wirken oft beeindruckender, als sie tatsächlich sind. Entscheidend ist nicht die Größe eines Projekts, sondern der dahinterliegende Antrieb: Wurde etwas gebaut, um zu glänzen – oder um zu lernen?

• Talent macht produktiv.
• Neugier macht unaufhaltsam.

5. Die besten Fragen kommen von den besten Kandidaten

Gute Bewerberinnen und Bewerber wollen verstehen, nicht beeindrucken. Sie fragen nach Erfolgskriterien, Entscheidungsprozessen und langfristigen Erwartungen. Diese Fragen geben Einblick in Denkweise, Verantwortungsgefühl und Reife – weit mehr als Antworten auf technische Aufgaben das könnten.

6. Ownership zeigt sich schon im Gespräch

Kandidierende, die strukturiert auftreten, Gedanken bündeln oder das Gespräch ruhig und klar führen, zeigen oft dieselbe Haltung im späteren Arbeitsalltag. Ownership lässt sich selten an Skills bemessen – aber fast immer an Verhalten.

7. Zweifel sind Warnsignale – auf beiden Seiten

Unklarheiten im Prozess, kulturelle Bauchschmerzen oder kleine Irritationen im Gespräch deuten oft auf größere spätere Probleme hin. Teams, die diese Signale ignorieren, zahlen später fast immer einen Preis dafür: Vertrauensverlust, Konflikte oder Leistungseinbrüche.

8. Die Toleranz für Fehlentscheidungen variiert je nach Rolle

Ein unpassender Junior-Hire verursacht überschaubare Kosten. Ein unpassender Tech Lead oder Director schadet Monaten der Produktivität, Kultur und technischen Qualität. Je verantwortungsvoller die Rolle, desto sorgfältiger muss das Urteil ausfallen.

9. Ambition kann beflügeln – oder schaden

Ambition ist ein zweischneidiges Schwert. Sie kann Teams voranbringen, Energie erzeugen, Innovation beleben. Sie kann aber auch zu Politik, Konflikten und destruktivem Verhalten führen, wenn Integrität fehlt. Die entscheidende Frage lautet daher: Ist Ambition auf Wirkung oder auf Ego gerichtet?

10. Die wertvollsten Hires basieren auf Potenzial, nicht Perfektion

Einige der stärksten Talente starten nicht als „perfektes Match“, sondern als Menschen mit starkem inneren Antrieb. Sie wachsen schnell, bringen Perspektivwechsel ein und stabilisieren Teams durch Haltung, nicht nur durch Expertise.

• Man stellt selten fertige Lösungen ein.
• Man stellt Entwicklungspotenzial ein.

11. Interviews spiegeln die Organisation – nicht nur den Kandidaten

Ein Hiring-Prozess ist immer auch ein Spiegel des Unternehmens: Wie gut sind die Fragen? Wie klar sind Erwartungen formuliert? Wie strukturiert ist der Ablauf?

• Interviewprozesse sind kleine Prototypen der gelebten Kultur.
• Flache Fragen erzeugen flache Hires.
• Chaotische Prozesse erzeugen chaotische Teams.

Was all diese Interviews über Leadership verraten

Hiring ist weniger das Auffinden von Talent als das Verfeinern des eigenen Urteilsvermögens: Wie gut können Motivation, Integrität und Neugier eingeschätzt werden? Wie gut lässt sich kulturelle Passung beurteilen? Mit jeder Entscheidung schärfen Organisationen ihren Blick für menschliche Wirkung – nicht nur für fachliche Qualifikation.

Fehler gehören dazu. Aber in den seltenen Fällen, in denen ein potenzialgetriebener Hire das gesamte Team transformiert, wird sichtbar, warum dieser Aufwand sich lohnt.

Über Philipp Deutscher

Philipp Deutscher zählt zu den erfahrensten technischen Führungspersönlichkeiten im deutschsprachigen Raum. Seit über zwanzig Jahren begleitet er Unternehmen dabei, Engineering-Organisationen aufzubauen, zu skalieren und strategisch neu auszurichten. Seine Laufbahn führte ihn über operative Engineering-Rollen hin zu internationalen Leitungspositionen als Interim CTO, VP Engineering und strategischer Technologieberater.

Sein Führungsverständnis basiert auf fünf Prinzipien: Integrität, Empowerment, Accountability, Wachstum und klar messbare Resultate. Diese Werte prägen seine Entscheidungslogik ebenso wie seine Fähigkeit, technische Komplexität in unternehmerische Wirkung zu übersetzen.

Von der Gründung von TeamViewer Greece über die Stabilisierung komplexer Plattformen bis zur Restrukturierung von Tech-Abteilungen zeigt seine Arbeit ein konsequentes Muster: Klarheit im Denken, Geschwindigkeit in der Umsetzung und Verantwortung als Führungsgrundlage. Mit mehr als zweihundert Sparring-Sessions auf C-Level unterstützt er Führungskräfte dabei, technische Organisationen zukunftsfähig zu machen – mit Fokus auf Wirkung, nicht auf Theater.