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„Führen ist ein täglicher Balanceakt“

Interview mit Alan Willett, Autor, Leadership Coach und Ausbilder

Wirtschaftsforum: Was ist nach Ihrer Erfahrung die häufigste Herausforderung, der sich Führungskräfte in ihrem täglichen Geschäft stellen müssen?

Alan Willett: Ich denke, die größte Herausforderung ist, die richtige Balance zu finden. Was ich damit meine, ist die Balance innerhalb des Unternehmens zu bewahren: die Bedürfnisse des Projekts versus die Bedürfnisse des Individuums. Doch ich würde noch weiter gehen und behaupten, dass es notwendig ist, ein Gleichgewicht herzustellen zwischen dringenden, kurzfristigen Aufgaben, die sofort erledigt werden müssen, und langfristigen, wichtigen Investitionen an Zeit, die für das Unternehmenswachstum unbedingt notwendig sind.

Als Führungskraft müssen Sie sich zwei Arten von Fragen stellen. Erstens: Wie können wir für unsere Kunden sofort mehr Nutzen erreichen? Und zweitens: Auf welche Art können wir in unsere Mitarbeiter und unsere eigene Infrastruktur investieren, um unser Unternehmen noch besser zu machen? Führen ist ein täglicher Balanceakt.

Wirtschaftsforum: Jeder begegnet auf der Arbeit herausfordernden Persönlichkeiten. Welchen Persönlichkeitstyp bevorzugen Sie von all denen, die Ihnen begegnet sind, am meisten?

Alan Willett: Mit unterschiedlichen Persönlichkeiten zu arbeiten, ist immer eine Herausforderung. Es ist Teil der Aufgabe einer Führungskraft. Man muss all die verschiedenen Persönlichkeiten berücksichtigen. Manchmal arbeiten sie gut zusammen und manchmal ist es schwieriger. Am liebsten ist mir jemand, der mit Leidenschaft bei der Sache ist. Jeder hat Leidenschaft, nur ist sie manchmal verborgen. Als Führungskraft muss man sie wecken können.

In den letzten Jahren hat es mir wirklich Freude gemacht, mit leidenschaftlichen Skeptikern zusammenzuarbeiten. Ich arbeite mit diversen Unternehmen zusammen und dort stehen sie den Dingen skeptisch gegenüber; sie kommen immer wieder auf mich zu und erzählen mir: „Alan, deine Ideen sind falsch, weil…“ Das zeigt mir, dass es ihnen wirklich – wirklich! – wichtig ist. Ich liebe es, mit diesen Leuten zu arbeiten, weil sie die Ideen besser machen und manchmal die stärksten Fürsprecher sind, die ich für die Arbeit, die ich mache, habe. 

„Jeder hat Leidenschaft, nur ist sie manchmal verborgen. Als Führungskraft muss man sie wecken können.“ Alan WillettAutor, Leadership Coach and Trainer

Wirtschaftsforum: Sie postulieren Folgendes: „Die Aufgabe außergewöhnlicher Führung ist es, eine Kultur zu erschaffen, in der Menschen außergewöhnliche Dinge tun.“ Was haben Ihre Angestellten entwickelt, auf das Sie stolz sind?

Alan Willett: Absolut. Es gibt viele Dinge, auf die ich stolz bin. Dafür kann ich Ihnen drei Beispiele nennen.

Das erste ist eine Einrichtung, die eine Protein-Datenbank ins Leben gerufen hat. Vielleicht haben Sie vom Zika-Virus gehört, von Aids und Diabetes. Im Zentrum dieser Krankheiten, auf mikroskopischer Ebene, stehen die Proteine. Je besser man versteht, was Proteine im Körper anrichten können, umso besser lassen sich die Probleme lösen. Es sind brillante Wissenschaftler und Ingenieure, denen es in mehr als 40 Jahren gelungen ist, dreidimensionale Darstellungen von Proteinen zu erreichen. Sie haben eine ungeheuer große Datenbank erschaffen, die Wissenschaftlern aus aller Welt kostenlos zur Verfügung steht. Sie ist ein Segen für die ganze Welt. Ich bin sehr stolz, ein Teil davon zu sein.

Des Weiteren verfüge ich über ein Trainingsprogramm, das ich Leuten anbiete. Es nennt sich „The Exceptional Engineer“. Da gibt es eine junge Frau, die es gerade absolviert. Es ist ein außergewöhnlich schwerer Kursus, aber ich möchte, dass Menschen außergewöhnlich sind. Diese bestimmte Teilnehmerin macht das großartig; was sie mit ihren Kunden macht, ist wirklich unglaublich. Wenn ich sehe, dass meine Studenten in der Welt Gutes leisten, macht mich das stolz.

Ich arbeite auch mit etlichen Unternehmen zusammen. Es gibt in diesen Unternehmen jeweils eine unsichtbare Infrastruktur, die es zu beachten gilt. Mit dem Unsichtbaren umzugehen, erfordert viel Courage. Es gibt ein Konzept, das sich „Technische Schuld“ nennt. Ein Beispiel: Unterhalb einer örtlichen Straße befindet sich ein hundert Jahre altes Leitungsrohr, das bricht und repariert werden muss. Hier ist es dieses erstaunliche, unsichtbare Ding, das repariert werden muss, oder auf der Straße geht nichts mehr. Oder Dinge wie Software: Da gibt es Probleme, die an der Oberfläche nicht sichtbar sind, die aber von einem Experten in Ordnung gebracht werden müssen.

Mit Beziehungen ist es dasselbe. Ich habe mit vielen Führungskräften gearbeitet, die sich nicht scheuen, die wirklichen Probleme anzusprechen und in die zugrunde liegende Infrastruktur zu investieren. Auf lange Sicht macht es das so viel besser. Auf diese Leute bin ich stolz. 

„Ich habe ein Problem damit, täglich oder wöchentlich eine Umfrage zu veranstalten. Zu oft durchgeführt, verlieren Umfragen ihre Macht.“ Alan WillettAutor, Leadership Coach and Trainer

Wirtschaftsforum: Glauben Sie, dass es hilfreich ist, im Unternehmen regelmäßige Umfragen und Feedback-Gespräche durchzuführen?

Alan Willet: Feedback – ja! Feedback gefällt mir, ich bekomme es gern und ich gebe es auch gern. Außergewöhnliche Führungskräfte sind wirklich gut darin, eine klare, frische Richtung vorzugeben. Wenn Leute davon abweichen oder es Charaktere gibt, die Reibung verursachen, ist das nicht konstruktiv.

Destruktive Reibung ist das Gegenteil von konstruktiver Reibung. Destruktive Reibung verlangsamt die Dinge. Ich möchte nicht, dass die Leute einander beleidigen oder sich aus dem Hinterhalt beschießen. Konstruktive Reibung sehe ich dagegen gern. Zum Beispiel stimmt es mich fröhlich, wenn ich höre, wie Leute einander anschreien, wenn es um den besten Ansatz geht, die technische Schuld in Angriff zu nehmen. Sie können sich darüber in hitzigen Diskussionen ergehen, und wenn sie sich wieder beruhigt haben, werden diese Ideen in etwas Konstruktives zusammenfließen.

Ich denke, Führungskräfte sollten ein Umfeld schaffen, in dem die Leute einander Feedback geben können, besonders was ihre Ideen angeht. Umgebungen, in denen Arbeitskollegen das Gefühl haben, einander Feedback geben zu können, sind hilfreich. Ich glaube an Umfragen, aber ich muss gelten lassen, dass außergewöhnliche Führungskräfte Umfragen nicht täglich oder wöchentlich durchführen. Sie tun das dann, wenn es die beste Art ist, in einer großen Gruppe von Menschen schnell die Stimmung zu erfassen. Zum Beispiel führe ich regelmäßige, gelegentliche Befragungen durch, um herauszufinden, wie Meetings ablaufen. Im Kern stelle ich zwei Fragen. Die eine ist: Wie nützlich ist das Meeting für Sie selbst und für das Unternehmen? Die zweite Frage ist: Hat Ihnen dieses Meeting Energie gegeben oder hat es Ihnen alle Energie abgezapft? Ich gebe dabei gern jeweils eine positive und eine negative Wahlmöglichkeit. Bekommt man zu viel negatives Feedback, weiß man, dass man etwas ändern muss.

Ich habe ein Problem damit, Umfragen im Tages- oder Wochenrhytmus durchführen zu lassen, denn alles, was man zu oft tut, verliert seine Macht. Meiner Meinung nach sollte man diese Mittel sparsam anwenden, sodass sie ihre Durchschlagskraft behalten.

„Meine Empfehlung ist, überall nach Vorbildern zu suchen. Man kann viel lernen, indem man einfach unterschiedliche Menschen beobachtet.“ Alan WilletAutor, Leadership Coach and Trainer

Wirtschaftsforum: Jeder kann von anderen Führungskräften lernen. Von wem haben Sie gelernt?

Alan Willett: Ich habe von meinen Eltern gelernt; sie waren besonders. Ich fand einige alte Zeitungsartikel über sie. Zuvor hatte ich keine Ahnung gehabt, dass sie so viel Großartiges vollbracht haben – während sie eine große Familie aufzogen, betrieben sie die Milchwirtschaft, die schon ein paar Hundert Jahre im Besitz der Familie gewesen war.

Eine andere inspirierende Führungspersönlichkeit ist Barry Dwolatzky. Ich mag ihn. Er ist Professor an der Universität von Johannesburg in Südafrika. Er hat sich einen wirklich armen Bezirk von Johannesburg vorgenommen und ihn in ein florierendes Industriegebiet verwandelt. Das hat dieser Gegend wirklich neues Leben eingehaucht und den Menschen bessere Chancen gegeben. Ein Hoch auf Barry, er ist wunderbar!

In der Gegend, wo ich wohne, gibt es etwas, das sich „Die kostenlose Wissenschaftswerkstatt“ nennt. Es ist völlig kostenlos, man betritt einfach dieses tolle Gebäude, das voll ist mit all diesen wissenschaftlichen Dingen, die jeder für Experimente nutzen kann – ohne Beurteilung, ohne Noten und ohne Angst. Mache Fehler, schlampe herum und lerne. Wirklich inspirierend!

Wirtschaftsforum: In Ihrem Buch erwähnen Sie Steve Jobs oder John F. Kennedy als berühmte Führungspersönlichkeiten. Wer ist die außergewöhnlichste Führungspersönlichkeit, von der sich am meisten lernen lässt und die Sie als Vorbild sehen würden?

Alan Willett: Ich habe nicht nur ein einziges Vorbild. John F. Kennedy war ein brillanter Redenschreiber, er war strahlend leidenschaftlich. Aber er besaß einige Züge, denen nachzueifern ich niemandem empfehlen würde. Zum Beispiel ging er mit seiner Familie nicht gut um.

Ein anderes Beispiel in dieser Richtung ist Steve Jobs, der viel wirklich Inspirierendes getan hat. Ich liebe seine Fokussierung beim Erschaffen von Produkten. Seine Leidenschaft war es, ein Produkt begehrenswert zu machen. Das iPhone war in so vieler Hinsicht revolutionär! Doch auch er hatte Züge, die ich in keinem Fall befürworten könnte. Ich glaube, er war im Umgang mit seinen Kollegen nicht besonders angenehm. Es muss besonders gewesen sein, mit ihm zusammenzuarbeiten, aber gleichzeitig gut und schlecht.

Mein Rat ist, überall nach Vorbildern zu suchen. Man kann viel lernen, indem man einfach unterschiedliche Menschen beobachtet. In der Nähe unseres Hauses befindet sich ein großer Sandkasten, in dem die ganze Zeit Kinder spielen. Wenn man ihnen beim Spielen zusieht, kann man sehr viel über Führerschaft lernen. Schauen Sie einfach mal dabei zu, wie die Friedensstifter für Frieden sorgen. Daran lässt sich beobachten, wie sich die Kinder um ihre eigenen Probleme kümmern. Man kann wirklich sehr viel lernen, indem man einfach beobachtet und denkt „Wie kann ich außergewöhnlich werden?“

Interview: Vera Gaidies | Photos: Gary Hodges

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