Wie Firmen die Stärke eines Familienunternehmens mit einem Fremdmanagement kombinieren können

Die Experten von Roland Berger Strategy Consultants und der Anwaltssocietät Binz & Partner haben in der neuen Studie "Führung in Familienunternehmen – Erfolgsfaktoren im magischen Dreieck" drei Punkte herausgearbeitet, auf die es besonders ankommt: Kontinuität in der Führung, die optimale Einbindung der Familie und den rechtzeitig eingeleiteten Nachfolgeprozess. Dafür wurden Inhaber und angestellte Geschäftsführer verschiedener Familienunternehmen interviewt. Das Ergebnis: Unternehmen werden als Leistungsorganisation bewertet, nicht als Erbengemeinschaft. So erkennen immer mehr Firmen, dass es wegen der immer stärkeren Komplexität der Märkte oft einfacher ist, kompetente Fremdmanager zu bestimmen als einen Nachfolger innerhalb der Gründerfamilie zu finden.

Hybrides Führungsmodell am erfolgreichsten

"Die besten Entwicklungsmöglichkeiten zeigen Familienbetriebe, wenn die Ziele und Werte der Eigentümerfamilien und die der angestellten Top-Manager in Einklang stehen", sagt Roland Berger-Partner Thomas Rinn. Respektieren beide Seiten ihre Rollen gegenseitig, zeigt sich die balancierte Führung durch Familie und Fremdmanagement als zukunftsträchtiges Management-Modell. "Der Erfolg der Familienunternehmen liegt auch daran, dass ihr Führungsstil nicht mit dem Zeitgeist geht. Sie setzen eher bewusst auf eine Mischung aus Weitblick und konsequenter Wandlungsfähigkeit", erläutert Roland Berger-Partner Oliver Knapp.

Mit ihrem Geflecht aus Familie, Vermögen und Unternehmertum haben Familienbetriebe ein großes Entwicklungspotenzial auf dem Markt. Doch müssen sie oft auch spezielle Führungskonflikte bewältigen, die Firmen in Streubesitz nicht kennen. "In Familienunternehmen ist es für den Erfolg besonders wichtig, Macht und Verantwortung gesellschaftsrechtlich fair zu verteilen und zu legitimieren, um damit Gesellschafterkonflikten vorzubeugen", erklärt Prof. Dr. Mark Binz, Seniorpartner der Societät Binz & Partner. "Die beliebteste Rechtsform für Familienunternehmen ist nach wie vor die GmbH & Co. KG, denn sie bietet eine einzigartige Kombination aus institutionalisierter Haftungsbeschränkung und Flexibilität im Steuer- und Gesellschaftsrecht", ergänzt Prof. Dr. Götz Freudenberg von Binz & Partner.

Darüber hinaus hat es sich bewährt, ein Aufsichtsgremium als Puffer und zugleich Bindeglied zwischen Familie und Geschäftsführung zu installieren. Kritisch sieht es Binz, wenn dieses Gremium nach Zugehörigkeit zu Familienstämmen besetzt wird: "Die Erfahrung lehrt, dass das Stammesprinzip oft die eigentliche Ursache vielfältiger Gesellschafterkonflikte darstellt."

Drei Führungstypen in Familienunternehmen

Um ihren Einfluss auf die Firma geltend zu machen, haben Familienmitglieder drei Möglichkeiten: Sie können das Aufsichtsgremium von innen oder von außen steuern, den Vorstand direkt beeinflussen oder unmittelbar auf die Mitarbeiter einwirken.

Die Ansichten, wie Manager und Eigentümer am besten zusammenarbeiten, sind ebenso vielfältig wie die Firmenstrukturen und die Familienkonstellationen. Drei Typen haben die Experten von Roland Berger und Binz & Partner identifiziert:

• Abstinenzler: Sie glauben, dass Familienmitglieder nicht unbedingt operativ im Unternehmen tätig sein müssen, sondern eher im Aufsichtsrat oder Beirat. Die Familie soll auf keinen Fall bevorzugt werden, so wirkt die Firma attraktiver für externe Geschäftsführer.

• Absolutisten: Sie fordern, dass an der obersten Führungsspitze stets Familienmitglieder stehen. Diese sollten sich allerdings in Führungspositionen außerhalb des Unternehmens schon bewährt haben. Weitere, gleichberechtigte Geschäftsführer sind wegen des Primates der Familie nicht vorgesehen.

• Optimisten: Sie sind der Meinung, dass Familienmitglieder jede Position im Unternehmen besetzen können und auch sollten, sofern sie fachlich qualifiziert sind. Grundsätzlich sind sie toleranter gegenüber der jüngeren Generation, der sie erlauben, in eine Führungsrolle innerhalb des Familienunternehmens hineinzuwachsen.

Balancierte Führung muss maßgeschneidert sein

In Familienunternehmen vermengen sich dynastische und unternehmerische Ziele. Diese können im besten Fall einander beflügeln. Im negativen Fall stehen sie sich jedoch im Wege. Rechtsanwalt Prof. Dr. Mark Binz ist überzeugt, dass das Modell balancierter Führung maßgeschneidert sein muss: "Es gibt für Familienunternehmen kein 'richtig' oder 'falsch' und daher auch keinen Königsweg. Insbesondere können bewährte Führungsmodelle nicht unbesehen von einem auf das andere Familienunternehmen übertragen werden."

Auf eine maßgeschneiderte Lösung kommt es also an, um als Familienunternehmen langfristig auf dem Markt erfolgreich zu sein. "Um das richtige Führungsmodell für sich zu identifizieren, sollte der Gründergeist in konkrete Werte übersetzt und immer wieder aktualisiert werden", rät daher Roland Berger-Partner Thomas Rinn.