Reverse Mentoring: So kann der Senior vom Junior lernen

Zugeschrieben wird das Konzept des Reverse Mentoring Jack Welch, dem langjährigen CEO des Mischkonzerns General Electric. Schon Ende der 1990er Jahre erkannte er, dass sein Managementteam noch viel über das damals junge Internet zu lernen hätte, um nicht auf der Strecke zu bleiben. So forderte er seine Führungskräfte auf, interne Mentoren zu finden, um sich von diesen mit dem Web vertraut machen zu lassen. Welch, so heißt es, ging dabei mit gutem Beispiel voran.

Die Ziele des Reverse Mentoring: die digitale Fitness im Unternehmen erhöhen, altgewohnte Kommunikations- und Arbeitsweisen an die Erfordernisse der Zukunft anpassen sowie ältere Kollegen, Führungskräfte und das Topmanagement mit der Lebenswelt der Millennials vertraut machen.

Die Grundvoraussetzungen, damit das klappt: Es darf keine Konkurrenzsituation und keine hierarchische Abhängigkeit bestehen. Zuverlässigkeit, Integrität, Offenheit und Ehrlichkeit sind ein Muss. Zudem braucht es Freiwilligkeit auf beiden Seiten. Und absolute Diskretion. Die Akteure müssen menschlich zueinander passen und Vertrauen sowie Respekt füreinander besitzen. Sie betrachten sich als gleichwertig und begegnen sich auf Augenhöhe.

Das Reverse Mentoring bringt Vorteile für alle Beteiligten

Das Reverse Mentoring eignet sich sowohl für Konzerne als auch für KMU. Letztere stehen genauso wie die Großen vor den vielfältigen Herausforderungen durch die digitale Transformation. Die Vorteile für alle Beteiligten sind beträchtlich:

>> Der Mehrwert fürs Unternehmen: In den meisten Organisationen gibt es einen anhaltenden Lernbedarf für digitale Nachzügler. Das hat mit persönlichem Desinteresse, aber auch mit der rasanten Entwicklung der Digitalwirtschaft und den knappen Zeitbudgets in den oberen Etagen zu tun. Der Dialog zwischen Jung und Alt über Generationen und Hierarchien hinweg kann die Unternehmenskultur insgesamt befruchten und das Verständnis füreinander verbessern. Der Wissenstransfer wird optimiert und die Lernpyramide auch mal auf den Kopf gestellt. Zudem wird eine größere Aufgeschlossenheit für Zukunftsthemen erreicht. Der digitale IQ wird im gesamten Unternehmen gesteigert. Werden auch Ehemalige in das Programm involviert, finden diese womöglich den Weg zurück. Schließlich kann das Reverse Mentoring ein Alleinstellungsmerkmal für das Employer Branding sein und sollte deshalb aktiv vermarktet werden.

>> Der Mehrwert für den Mentor: Die Mentoren werden vor allem aus dem Kreis der Auszubildenden, Berufseinsteiger und High Potentials rekrutiert. Sie erfahren durch ihren Einsatz hohe Wertschätzung. Zudem bekommen sie Sichtbarkeit im Unternehmen, verbreitern ihre fachlichen und zwischenmenschlichen Kompetenzen, erweitern ihr persönliches Netzwerk, gewinnen direkten Zugang zur Unternehmensspitze und pushen damit auch ihren Karriereweg. Sie erlangen Verständnis für die andere Seite und Respekt vor dem, was in früheren Jahren unter ganz anderen Umständen geschaffen wurde. Ferner erhalten sie detaillierte Einblicke in das klassische Management. Zudem sammeln sie während ihrer Mentorentätigkeit einen Erfahrungsschatz, der für jede Art von Projekt- und Führungsarbeit von Nutzen sein kann.

>> Der Mehrwert für den Mentee: Natürlich kann man private Internetnutzungsfragen mit den eigenen Kindern besprechen, wenn diese im passenden Alter sind – und sich den Eltern gegenüber offenbaren. Im Reverse Mentoring hingegen geht es vor allem um den betrieblichen Kontext. Es ist ein sanftes Programm, das im Vergleich zu Weiterbildungskonzepten alten Stils viele Vorteile bietet. So können unter vier Augen auch solche Fragen zur Sprache kommen, die man in einer Trainingssituation vor versammelter Mannschaft nie stellen würde, um sich keine Blöße zu geben. Zudem kann die digitale Medienkompetenz individuell und punktuell verbessert werden. Etwaige Technologieblockaden, die oft auf Unsicherheit basieren, können gelöst, Veränderungsängste abgebaut, festgefahrene Mindsets gelockert und Generationenvorurteile beseitigt werden. Der Mentee kann von der unverstellten Wahrnehmung der jungen Kollegen profitieren und neue Sichtweisen gewinnen. Schließlich kann es auch darum gehen, wie die Millennials geführt werden wollen, wodurch man eigene Leadership-Kompetenzen erhöht.

Jungbrunnen, Kulturbefruchter und Zukunftsmacher

Das klassische Mentoring entspringt der alten Topdown-Denke. Es impliziert ein ungleiches Gönner-Schützling-Verhältnis, Protegé werden die Mentees dort oft auch genannt. Das Reverse Mentoring hingegen entspricht dem Sharing-Ansatz von Geben und Nehmen, bei dem am Ende beide Seiten profitieren. Denn im Idealfall kann sich ein Tandempaar gegenseitig coachen, also gleichzeitig voneinander und miteinander lernen.

Junges Wissen und wertvolle Managementerfahrungen werden dabei getauscht. Solche Perspektivwechsel schärfen den Blick für alternative Lösungsmodelle, erweitern den Horizont und sorgen für eine Verjüngung von Denken und Tun. Kollektives Wissen wird angezapft, bereichert, professionalisiert und freigiebig weitergereicht.

Darüber hinaus wird das gegenseitige Verstehen gefördert. Denn so, wie es den „Alten“ oft schwerfällt, sich in die junge Welt hineinzudenken, so fällt es den Juniors mitunter nicht leicht, zu verstehen, warum die Seniors so ticken, wie sie es tun. „Jungspunde“ neigen ja allgemein eher dazu, alles anders zu machen, quasi das Rad neu zu erfinden und die nützlichen „alten Weisheiten“ einfach zu ignorieren. So führt mangelnde Wertschätzung für das Lebenswerk früherer Generationen nicht selten zu Unverständnis und Zwist. Allerdings sind die Young Professionals ausgesprochen lernbereit, wie meine Erfahrung zeigt. Insofern sind sie auch an klassischem Mentoring interessiert.

So werden Einführung und Umsetzung zum Erfolg

Das Reverse Mentoring ist ein hervorragendes Tool, um eine lernende Organisation aufzubauen. Dabei nutzt man vorhandenes Wissen, ganz egal, wo es herkommt. Folgende sechs Punkte sind für eine erfolgreiche Umsetzung essenziell:

>> Das Matching: Ein Mentoring-Tandem sollte abteilungs- und hierarchieübergreifend zusammengesetzt sein. In größeren Unternehmen übernimmt meist eine koordinierende Stelle, etwa die Personalentwicklung, das Matching. Dazu lassen sich zum Beispiel Speed Datings durchführen. Wie bei der Partnersuche gilt es dabei herauszufinden, ob man zusammenpasst. Die Teilnehmer:innen lernen sich in einem fünfminütigen Gespräch kennen. Danach wechseln sie Tisch für Tisch zum jeweils nächsten potenziellen Partner. Am Ende ziehen alle Bilanz und entscheiden, mit wem aus der Runde sie das Reverse Mentoring durchführen möchten.

>> Die Themen: Die Tandems bestimmen Schwerpunkte, Umfang und Frequenz der Treffen selbst. Neben dem konkreten Umgang mit vernetzter Software, mit Apps, mit sozialen Netzwerken, dem Web und neuen Technologien kann es auch um die Einstellung und Haltung der jungen Generation im Allgemeinen gehen. Ferner können Arbeitswelt und Lebensweise der Millennials sowie Zeitgeist und angesagte Trends zur Sprache kommen. Schließlich können spezifische Themen wie eine verbesserte Talentsuche, zeitgemäße Kollaborationstools, digitale Workflow-Konzepte und aktuelle Facetten des Online-Marketings besprochen werden.

>> Professionalität: Der Mentor braucht nicht nur fachliche Expertise, sondern auch Verständnis, Einfühlungsvermögen, Kommunikationstalent und diplomatisches Geschick. Er muss gut erklären können, seinen Mentee-Partner vor allem aber selbst machen lassen, wenn es um digitale Anwendungen geht. Da der Mentor in aller Regel jung ist, ist ein Vorabtraining in Sachen Mentoring-Methodik überaus sinnvoll. Dieses kann von einem erfahrenen Mentor gegeben werden. Bei größeren Programmen bieten sich dazu auch gemeinsame Workshops an.

>> Hochrangige Mentees gewinnen: Damit das Programm intern angenommen wird, braucht es Popularität. Stellt sich als Erstes ein Mitglied der Geschäftsleitung als Mentee zur Verfügung, folgen dem sehr wahrscheinlich auch andere Führungskräfte. So wurden bei der Bank Austria in einer ersten Programmrunde den acht Vorständen der Bank acht Millennials zugeordnet. In der zweiten Runde kamen 30 Manager der zweiten und dritten Führungsebene mit jungen Mitarbeitenden zusammen, die zu dem Zeitpunkt nicht älter als 35 Jahre waren. Diese gehörten entweder dem Talentpool der Bank an oder nahmen an dessen Graduate-Programm teil.

>> Die Einstellung der Mentees: Der Mentee benötigt nicht nur ein starkes Interesse an den dargebotenen Themen, sondern auch persönliche Souveränität. Psychologische Barrieren sind nicht zu unterschätzen. Sich von einem Jüngeren etwas sagen zu lassen, ist nicht immer ganz leicht. Generationenkonflikte haben viele Facetten, die teils auch durch reine Biochemie erklärt werden können. So gibt es den Vater-Sohn-Komplex, der auch bei der Unternehmensnachfolge eine Rolle spielt. Findet das Reverse Mentoring geschlechterübergreifend statt, ist zu beachten: Für ein ausgeprägtes Alphahirn sind jüngere Frauen vor allem eins: Beute oder Beta. Das muss im Rahmen der Mentee-Vorbereitung, auch wenn bisweilen unangenehm, klipp und klar angesprochen werden, damit das Programm nicht unglücklich verrutscht.

>> Das Procedere: Das Programm kann zeitlich unlimitiert oder als fest umrissenes Projekt laufen. Der organisatorische Aufwand umfasst die Konzeption als solche, die Erstellung eines Leitfadens, die Durchführung interner Marketingmaßnahmen, die Auswahl und Qualifizierung geeigneter Mentoren, die Akquise und Sensibilisierung der Mentees, Kick-off-Veranstaltungen, Follow-ups, das Messen und die Dokumentation der Erfolge sowie das Streuen von Erfolgsgeschichten in internen und externen Medien. Zudem macht eine Mentoren-Community Sinn, um das Programm auf Dauer am Laufen zu halten und langfristig von seinem Nutzen zu profitieren.

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