Der Moment, in dem der stille Kollege plötzlich die Lösung hat

Warum wusste keiner der Kollegen vorher um diese Kompetenzen?

Formale Strukturen verdecken systematisch, wer wirklich welche Fähigkeiten besitzt. Während auf dem Papier die Zuständigkeiten geklärt sind, zeigt sich erst unter Druck und Planlosigkeit, bei wem die wahren Führungspersönlichkeiten liegen.

Das können Organigramme nicht messen

Hierarchien funktionieren in stabilen Phasen mit klaren Prozessen und fest definierten Verantwortlichkeiten. Allerdings nur, solange ein System reibungslos läuft. In dem Moment, in dem Unsicherheiten oder unerwartete Probleme entstehen, greifen die eingezeichneten Linien nicht mehr. Jetzt zählt etwas, was insgesamt schwer erfassbar ist: Urteilsvermögen unter Druck, Improvisationskunst und emotionale Belastbarkeit.

Laut dem Gallup Engagement Index fühlt sich ein erheblicher Teil der Mitarbeitenden in deutschen Betrieben weder gesehen noch gefordert. Dabei existieren verborgene Potenzialträger nahezu in jedem Unternehmen. Sichtbar werden sie jedoch nur dann, wenn der gewohnte Weg als Lösung nicht mehr ausreicht.

Unerwartete Situationen als Diagnostikinstrument

Ergebnisoffene Aufgaben ohne klare Rollenzuweisung erzeugen authentische Verhaltensbilder. Wer übernimmt Initiative, wenn niemand es einfordert? Wer kommuniziert unter Zeitdruck präzise? Und wer verliert die Orientierung, sobald Eigenverantwortung gefragt ist?

Zurück zum Floßbau. Schwimmkörper, tragende Teile und Verbindungen sind vorgegeben, ein Minimum und Maximum definiert, der Rest liegt in der Verantwortung des Teams. Ohne Vorlage oder Projektplan kristallisiert sich rasch heraus, wie eine Gruppe unter realen Bedingungen agiert, denn nur mit strukturiertem und aktivem Handeln bei klarer Moderation kann das Vorhaben gelingen. Während die meisten Anwesenden abwarten, ergreifen nicht selten die regelmäßig Unsichtbaren alsdann die Initiative.

Andrew Bojarski, Teamentwicklungstrainer und Geschäftsführer von bo events, kommt präzise auf den Kern: „Eine Aufgabe ohne Anleitung sagt mehr über ein Team aus als zwölf Monate Mitarbeitergespräche. Es lohnt sich, genau hinzuschauen."

Entscheidend ist das, was aus den Erkenntnissen in den Arbeitsalltag übertragen werden kann. Ansonsten war es für die Teammitglieder ein herausfordernder Nachmittag – mehr verbindlich nicht.

Das Phänomen des stillen Kompetenzträgers

Mitarbeitende, die im klassischen Arbeitsumfeld schweigsam sind, landen schnell im hinteren Feld. Ihr Verhalten wird als Desinteresse und mangelnde Kompetenz bewertet, obwohl oftmals das genaue Gegenteil in dem Menschen steckt.

Die Google-interne Studie “Project Aristotle" liefert hierzu aufschlussreiche Befunde. Untersucht wurde jahrelang, was erfolgreiche Teams von weniger erfolgreichen unterscheidet. Weder Titel noch Erfahrung noch Intelligenz erwiesen sich als ausschlaggebend, sondern psychologische Sicherheit dergestalt, dass sich jeder einbringen kann, ohne daraus negative Konsequenzen fürchten zu müssen. Fakt ist, dass sich wortkarge Kollegen nicht deshalb äußern, weil sie nichts beizutragen haben – sie sind zurückhaltend, da sie um die Folgen bangen, die sie erwarten könnten.

Vor diesem Hintergrund kommt eine unbequeme Führungsfrage auf: Sollte nicht derjenige bestens geeignet sein, der am klarsten in einer wirklich wichtigen Situation agiert, anstatt die Person, die sich am meisten und am lautesten produziert?

Widerstand im Team als Information betrachten

In fast jeder Gruppe findet sich jemand, der anfangs nicht mitmacht. Verschränkte Arme, knappe Kommentare und demonstrative Gleichgültigkeit lösen bei den anderen quasi reflexartig eine negative Grundhaltung diesem Menschen gegenüber aus.

Dabei steckt in dem vermeintlich eigenwilligen Verhalten vielfach eine lesbare Botschaft. Sie deutet auf Unwohlsein in der Rolle oder ein unsicheres Gefühl hin. Informationen, die niemand im Mitarbeitergespräch offen teilen würde.

Bojarski beschreibt den Umgang damit so: „Wer laut dagegen ist, will meistens nur gesehen werden. Gib dieser Person Verantwortung, und du erkennst in fünf Minuten, ob dahinter Potenzial steckt oder bloße Bequemlichkeit."

Die Übertragung von Verantwortung avanciert somit zu einem neuen Führungswerkzeug. Das Resultat ist keineswegs Kontrollverlust, vielmehr eine gezielte Beobachtungssituation, aus der sich ergibt, wer tatsächlich führen kann und entsprechend zeigt, was in ihm steckt.

Reflexion schließt den Erkenntniszyklus

Der Beobachtung folgt abschließend eine umfangreiche Auswertung. Nur so kann die entdeckte Kompetenz nachhaltig einen Nutzen für das Team bringen.

Unabhängig aus welcher Situation, sollte die Nachbesprechung folgende Fragen beantworten:
● Was hat das Team über sich selbst gelernt?
● Wie hat sich die Dynamik verändert?
● Wer hat eine Rolle übernommen, die bisher niemand kannte?

Für solche Erkenntnisse bedarf es im Übrigen keines halbtägigen Workshops. Bereits zwanzig Minuten strukturierte Reflexion reichen aus, um die erlebte Situation gewinnbringend zu analysieren. Experte Bojarski fasst zusammen: „Das Erlebnis allein bringt nichts. Erst wenn das Team im Stande ist, das Erlebte als neue Erfahrung und Impuls zu definieren, wird aus einem Event ein Entwicklungsschritt."

Dasselbe Prinzip gilt für den Arbeitsalltag. Auswertungen müssen am Ende jeder intensiven Projektphase stehen, um neu gewonnenes Wissen behalten und nutzen zu können. Eine wertvolle Ressource, die kein teuer eingekaufter Recruiting-Prozess bieten kann.

Die Führungsaufgabe beginnt nach dem Aha-Moment

Verborgene Stärken sichtbar zu machen, beruht niemals auf einem Zufall. Es ist eine Führungsentscheidung. Sofern es Vorgesetzten gelingt, Momente zu schaffen, in denen die Hierarchie für eine bestimmte Zeit in den Hintergrund tritt, werden Optionen innerhalb eines Teams offenkundig, die selbst das umfangreichste Reporting nicht liefern kann.

Wann haben Sie Ihrem Team zuletzt die Chance gegeben, zu zeigen, was das Firmenorganigramm nicht abbildet?