Herr Schülein, als Personalberatung besetzen Sie ausschließlich Führungspositionen, ist das richtig?
Alexander Schülein: Das ist korrekt. Wir fokussieren uns auf die Besetzung von Führungspositionen der ersten 3 Führungsebenen. Zusätzlich ist die zielgerichtete Besetzung von Beiratspositionen ebenso Teil unseres Portfolios. Darüber hinaus liefern wir die richtigen Managerpersönlichkeiten für temporär begrenzte Einsätze – klassisch bekannt als Interim Manager.
Wie darf man sich eine solche Besetzung vorstellen? Haben Sie da ein kleines schwarzes Büchlein, in dem 300 Namen stehen, die Sie anrufen, wenn es um eine neue Stelle geht?
Alexander Schülein: Lacht. Nein – das ist das klassische Bild des Headhunters der 80er-Jahre. Und sicher war das damals möglicherweise so. Heute läuft der gesamte Besetzungsprozess komplett digital und dennoch ist die Kandidatenrecherche und die Ansprache sowie die Bindung in den Prozess ein sehr persönlicher und analoger Prozess, der nur flankierend von unserer IT begleitet wird. Was wir nicht machen, wir holen Lebensläufe aus Datenbanken und senden diese dann an Kunden.
Wie läuft es dann ab?
Alexander Schülein: Unser Prozess – wir nennen ihn deep.5S bzw. im Interim Management deep.4P – startet mit einem weißen Blatt Papier. Und erst nach einem sehr aufwendigen und intensiven Briefing mit unserem Mandanten spezifizieren wir auf Basis des Anforderungsprofils, die Suchstrategie und daraus abgeleitet die zielgerichtete Ansprache potenzieller Kandidaten.
Bekommen Sie, da nicht stets die „Eierlegende Wollmilchsau“ auf den Zettel diktiert?
Alexander Schülein: Das trifft es ausgezeichnet. Ja, unsere Mandanten sind sicher geneigt, den idealen Wunschkandidaten in das Suchprofil zu geben. Das ist aber auch wichtig, da hier der kreative Prozess und die Beratung beginnt. Wir stellen dann gezielte Fragen, die alle darauf abzielen, was benötigt die Führungskraft wirklich, was sollte sie sich noch aneignen, wie muss sie mit Kompetenzen, Methoden und Charakter ausgestattet sein, um auch in 5 Jahren noch eine wertvolle Führungskraft in einer sich entwickelnden Organisation zu sein
Wie finden Sie und Ihre Mitarbeiter das denn heraus?
Alexander Schülein: Das geht nur über breite Erfahrung und einen sehr strukturierten Auswahlprozess. Dieser hat mehrere Stufen und eine Kombination aus persönlichen mehrstufigen Interviews, digital gestützten Persönlichkeitsanalysen und modernen Assessment-Center Formaten. Das in Summe, gepaart mit der engen Einbindung der Stakeholder beim Kunden, erzeugt ein sehr objektives Bild vom Kandidaten. Ferner holen wir noch Referenzen ein, die wichtige Informationen den klassischen Zeugnissen beisteuern.
Das klingt sehr aufwendig. Wie lange dauert ein solcher Besetzungsprozess?
Alexander Schülein: Das kann man vorher nie genau sagen, da wir nie genau einordnen können, mit wie vielen Personen wir zum Start Kontakt aufnehmen müssen. 100 sind da eher die Regel. Bei Führungskräften kommt erschwerend noch hinzu, dass diese meist schlecht erreichbar oder gut "abgeschirmt" sind. Das managen unsere Kolleginnen und Kollegen aber hervorragend. Unser Anspruch ist, zwischen Auftragserteilung und Gesprächen mit den zwei bis drei Finalisten, maximal 10 Wochen zu benötigen. Im Interim Management sprechen wir überwiegend von wenigen Tagen. Bei Beiratsfunktionen ticken die Entscheidungsuhren etwas langsamer.
Wie hoch ist die Wahrscheinlichkeit, dass Sie wirklich jemanden finden, der auch Interesse an der angebotenen Position hat und am Ende einen Vertrag unterzeichnet?
Alexander Schülein: Das ist eine berechtigte Frage. Am Ende arbeiten wir mit Menschen – auf beiden Seiten. Unser „Produkt“ kann also zu jedem Zeitpunkt des Prozesses „Nein“ sagen. Umso wichtiger ist es, am Anfang sehr akribisch zu sein und sich der Verantwortung in seiner Rolle gegenüber dem Kandidaten und gegenüber des Mandanten bewusst zu werden. Unser Slogan „we create careers & develop companies“ muss uns stets leiten. Das heißt auch, wir müssen alle Informationen auf den Tisch legen, Zweifel ausräumen, nichts beschönigen oder verheimlichen. Es geht bei einem Jobwechsel einer Führungskraft um mehr als nur eine andere Aufgabe in einem anderen Unternehmen.
Was heißt das?
Alexander Schülein: Nicht selten geht ein Jobwechsel einer Führungspersönlichkeit mit der Veränderung auch für sein persönliches Umfeld einher. Meist sind Wohnortwechsel notwendig. Es hängt also viel mehr dran als nur die reine neue Aufgabe. Daher ein sehr fragiler und oft emotionaler Schritt. Das bedeutet, dass erst wenn alle Fragen beantwortet sind und mögliche Zweifel vom Tisch sind – erst dann werden Verträge unterzeichnet. Auch hier sowie in der Phase danach ist der Personalberater ein wichtiger Vermittler und Diplomat zwischen den neuen Vertragspartnern.
division one möchte weiter expandieren. Worauf legen Sie Wert bei der eigenen Personalauswahl?
Alexander Schülein: Es stimmt, dass wir das Wachstum weiter fortsetzen werden und hierfür im Jahr 2023 an den Standorten Stuttgart, Düsseldorf und Frankfurt insgesamt 12 neue Kolleginnen und Kollegen aufbauen möchten. Grundsätzlich haben wir auch für jede Rolle ein klares Profil vor Augen, das unsere eigenen Recruiter dann im Markt ausfindig machen und ansprechen. Bei unserer eigenen Auswahl verfahren wir nach einem unumstößlichen Credo: keine Kompromisse!
Wie darf man das verstehen?
Alexander Schülein: Oft ist man geneigt, Kompromisse einzugehen, wenn eine Stelle dann doch sich nicht so schnell wie gewünscht besetzen lässt. Das ist ein Kardinalfehler in der Personalauswahl, der zeitversetzt meist nie zum Erfolg führt. Das, was wir unseren Kunden raten, halten wir selbst sehr streng ein.
Wie gewinnen Sie Ihre neuen KollegInnen. Was sind die Argumente, zu division one zu kommen?
Alexander Schülein: Ich glaube die Zeiten, in denen man mit "Obstkörbchen und Tischkicker" neue Kollegen gewinnen wollte, ist vorbei. Mitarbeiter wollen neben einem stabilen Arbeitgeber eine Produkt- und Dienstleistungslandschaft, mit der sie sich identifizieren können. Darüber hinaus muss ein Unternehmen Innovation als Wachstumsmotor fest in seiner DNA verankert haben und Mitarbeiter in Veränderungsprozesse einbinden. Das bedeutet auch, nicht nur Aufgaben, sondern auch Verantwortung gepaart mit Vertrauen zu delegieren und die Kollegen mit den entsprechenden Kompetenzen auszustatten. Gelingt das und fühlt sich der Mitarbeiter wertvoll und ernst genommen und kennt er den Wertbeitrag seiner Rolle für die gesamte Organisation, dann entsteht Zufriedenheit, Motivation und Engagement.
Und solche Dinge wie Vertrauensarbeitszeit, Homeoffice etc.
Alexander Schülein: Das sind Dinge, die runden das Ganze ab. Sollten aber nicht der Mittelpunkt des Arbeitsverhältnisses sein. Wir haben beides und fahren damit ausgezeichnet. Eine Vertrauenskultur und eine Kultur des Wissensteilens schaffen im Ergebnis eine Mentalität, in der innere Politik, Missgunst oder toxische Konflikte gar nicht erst stattfinden. Darauf legen wir sehr viel Wert.
Und wenn es doch mal zum Konflikt kommt?
Alexander Schülein: Die gibt es – aber immer auf der Sachebene. Unser Credo, einmal darüber schlafen und danach einen Espresso in unserer Küche gemeinsam trinken. Bis jetzt hat sich alles klären lassen. Mein Machtwort war in den letzten 12 Monaten nicht sehr nachgefragt. Das freut mich. Die Kollegen kennen sich sehr gut und wissen miteinander umzugehen. Wir unterstützen dies durch zahlreiche Teamevents, an denen wir gemeinsamen Erlebnisse und persönlichen Austausch ermöglichen. Das kommt an.
Kommen wir nochmals zurück auf die Anforderungen an neue Kollegen – wie würden sie diese stichwortartig zusammenfassen?
Alexander Schülein: Branchenerfahren, unternehmerisch, ausdauernd, selbst motiviert, ehrgeizig, teamorientiert, wissenshungrig, kundenorientiert, verantwortungsbewusst, digital affin, gut organisiert und humorvoll sowie auch privat gesellschaftlich integriert
Der Personalberatung wird nachgesagt, dass sie viel verlangt und schlecht bezahlt. Stimmt das?
Alexander Schülein: Die Anforderungen unserer Kunden sind berechtigterweise hoch. Das erzeugt natürlich einen Druck nach innen – keine Frage. Für uns ist es aber wichtig, dass jeder die Zeit findet, seine Energietankstellen regelmäßig aufzusuchen – egal ob mit Sport, Familie, Hund oder Ehrenamt etc. Hier sind wir uns unserer Verantwortung bewusst. Nur ausgeschlafene und erholte Mitarbeiter können dauerhaft Leistung erbringen oder auch anstrengende Phasen meistern. Und um auf die Bezahlung zu kommen – wer gut und fleißig ist, kann in der Personalberatung durch entsprechende Vergütungsbestandteile bereits in frühen Jahren sehr gutes Geld verdienen.
Eine abschließende Frage mit Blick auf die aktuelle wirtschaftliche Situation - wie geht es der Personalberatung in den nächsten 2 Jahren?
Alexander Schülein: Wenn ich jetzt die berühmte Glaskugel hätte, könnte ich Ihnen diese Frage besser beantworten. Fakt ist, dass wir ein sehr krisenfestes Geschäft haben. Etwas salopp ausgedrückt – Chefs braucht es immer. Natürlich sind wir nicht blauäugig und beobachten die Entwicklungen stetig. Aber durch unsere breite Branchen-Aufstellung haben wir das Risiko relativ gut gestreut.
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