Warum professionelles Abweichungsmanagement lange vor den ersten Warnsignalen beginnt

Professionelles Abweichungsmanagement gehört zu jeder guten Führung. Organisationen müssen erkennen, wenn sie vom Kurs abkommen, die Ursachen verstehen und konsequent nachsteuern. Entscheidend ist jedoch, Abweichungen nicht erst dann wahrzunehmen, wenn sie bereits sichtbar oder messbar geworden sind. Denn die meisten Entwicklungen kündigen sich lange vorher an.

Von Stephan Penning

Eine Kostenabweichung entsteht selten erst im Moment des Reportings. Sie hat Vorläufer: unklare Prioritäten, unentschiedene Zielkonflikte, fehlende Ressourcen, stille Überlastung oder ein Projektteam, das schon lange weiß, dass der Plan nicht mehr realistisch ist. Dasselbe gilt für kulturelle, strategische oder führungsbezogene Zielabweichungen. Ein Bereich lässt nicht schlagartig in seiner Leistung nach. Führungskräfte und Mitarbeiter ziehen sich nicht von heute auf morgen aus Verantwortung zurück. Solche Entwicklungen kündigen sich an – nur werden sie häufig nicht als steuerungsrelevante Signale gelesen.

Kritische Abweichungen zeigen sich zuerst in Mustern

Vorausschauende Steuerung bedeutet deshalb, rechtzeitig auf schwache Signale zu achten. Wo entstehen Spannungen? Welche Entscheidungen werden immer wieder vertagt? Welche Ziele werden zwar offiziell bestätigt, im Alltag aber kaum noch gelebt? Wo häufen sich Ausnahmen, Sonderwege oder informelle Umgehungen? Wer diese Signale nicht wahrnimmt, muss später umso intensiver Abweichungsmanagement betreiben.

Hinzu kommt ein zweites Problem: Organisationen sehen vor allem die Abweichungen, die messbar, laut oder hierarchisch relevant sind. Budgetabweichungen, Terminverzögerungen, Vertriebszahlen, Produktivität, Krankenstand oder Ertragsentwicklung sind wichtige Steuerungsgrößen. Sie bilden aber nur einen Ausschnitt der organisationalen Wirklichkeit ab.

Viele kritische Abweichungen zeigen sich aber nicht zuerst in Kennzahlen, sondern in wiederkehrenden Mustern. Strategische Abweichungen entstehen, wenn die Organisation operativ zwar funktioniert, sich aber nicht mehr konsequent in Richtung Zukunftsbild bewegt. Kulturelle Abweichungen zeigen sich, wenn offiziell Eigenverantwortung gewünscht wird, Fehler faktisch aber weiterhin sanktioniert werden. Kommunikative Abweichungen entstehen, wenn Informationen zwar versendet werden, bei den Mitarbeitern aber keine Orientierung ankommt. Und Engagement-Abweichungen bleiben oft besonders lange unsichtbar: Die Leistung stimmt noch, aber Energie, Initiative und Bindung nehmen bereits ab. Erkannt wird das häufig erst, wenn gute Mitarbeiter gehen oder Veränderungen auf unerwartet viel Widerstand treffen.

Genau deshalb reicht es nicht, ausschließlich auf Kennzahlen zu schauen. Gute Führung nimmt auch Dynamiken, Routinen, Stimmungen, Konflikte und Nicht-Entscheidungen wahr. Der Grund, warum viele Organisationen diese Entwicklungen so spät erkennen, liegt übrigens selten in fehlenden Informationen. Die Signale sind meist längst vorhanden. Sie passen nur nicht in die etablierten Steuerungsroutinen. Was sich nicht messen lässt, findet häufig keinen Platz im Reporting. Und was nicht berichtet wird, wird oft erst ernst genommen, wenn daraus ein messbares Problem geworden ist.

Typische Fallen vermeiden

Problematisch wird es, wenn Abweichungsmanagement hektisch, schuldorientiert oder kleinlich wird.

Eine typische Falle ist die Schuldigenfalle. Die Abweichung wird personalisiert: Wer hat versagt? Wer hat nicht geliefert? Wer hat etwas übersehen? Damit wandert die Aufmerksamkeit weg von den eigentlichen Ursachen – unklaren Zielen, widersprüchlichen Erwartungen, fehlenden Ressourcen oder nicht entschiedenen Prioritäten.

Ebenso verbreitet ist die Reportingfalle. Auf Abweichungen wird mit mehr Berichten reagiert. Mehr Status, mehr Ampeln, mehr Tabellen. Das erzeugt Beschäftigung, aber nicht automatisch bessere Steuerung. Im schlimmsten Fall arbeitet die Organisation mehr an der Darstellung der Abweichung als an ihrer eigentlichen Bearbeitung.

Schließlich folgt häufig die Mikromanagementfalle. Führung beginnt, sich in Details einzumischen, weil das Vertrauen in die Selbststeuerung sinkt. Jede Kleinabweichung wird kommentiert, jede Entscheidung abgesichert. Das erzeugt Anpassung – aber keine Verantwortung.

Wahrnehmung schärfen

Gutes Abweichungsmanagement reagiert klar, aber nicht hektisch. Es fragt nach Ursachen, nicht nur nach Verantwortlichen. Es unterscheidet zwischen fehlerhafter Kursabweichung und normaler Varianz. Und es stärkt die Steuerungsfähigkeit des Systems, statt sie durch immer mehr Kontrolle zu ersetzen. Professionelles Abweichungsmanagement beginnt deshalb nicht beim Eingriff, sondern bei der Wahrnehmung. Führungskräfte sollten sich also regelmäßig fragen:

• Welche Abweichungen erkenne ich zuverlässig?
• Welche sehe ich erst, wenn sie eskalieren?
• Welche werden mir möglicherweise gar nicht berichtet?
• Welche Themen sind so unangenehm, dass sie lange unterhalb der offiziellen Steuerung bleiben?

Denn jede Organisation entwickelt blinde Flecken. Manche sehen Zahlen, aber keine Stimmung. Andere nehmen Stimmungen wahr, übersehen aber die wirtschaftlichen Konsequenzen. Wieder andere reagieren schnell auf operative Probleme, erkennen strategische Fehlentwicklungen jedoch erst sehr spät. Reife Steuerung erkennt genau diese Einseitigkeiten.

Die eigentliche Führungsaufgabe

Die eigentliche Führungsaufgabe besteht deshalb nicht darin, möglichst gut auf Abweichungen zu reagieren. Sie besteht darin, Organisationen so zu steuern, dass kritische Entwicklungen früh sichtbar werden. Abweichungsmanagement ist kein Reparaturbetrieb für gescheiterte Führung. Es ist ein unverzichtbarer Bestandteil professioneller Steuerung – allerdings nicht ihr Anfang, sondern ihr Ergebnis.

Organisationen, die Abweichungen früh erkennen, gewinnen Zeit. Zeit, Ursachen zu verstehen. Zeit, nachzusteuern. Zeit, Entscheidungen bewusst zu treffen, bevor aus kleinen Abweichungen große Probleme werden. Wer so führt, muss später nicht weniger Verantwortung übernehmen. Aber deutlich seltener Krisen managen. Genau darin liegt der Unterschied zwischen reaktiver und vorausschauender Führung.