Umbau im Werbemittel- und Verpackungsgeschäft

Wirtschaftsforum: Herr Dennig, Ihr Unternehmen wurde 1828 gegründet. Wie hat sich JUNG seither entwickelt?

Dennis Dennig: JUNG startete als reiner Süßwarenhersteller für Bonbons und Hartkaramellen. In den 1980er-Jahren entstand die Idee, Bonbons mit Markenlogos zu bedrucken – der Einstieg ins Werbemittelgeschäft. Das war der entscheidende Schritt. Wir waren weder Großkonzern noch Manufaktur, sondern dazwischen. Durch die Spezialisierung auf individualisierte Werbemittel wuchsen wir von zwölf auf zeitweise 270 Mitarbeitende. Neben Bonbons kamen Fruchtgummi, Schokolade, Kekse und personalisierte Verpackungslösungen hinzu.

Wirtschaftsforum: 2019 übernahmen Sie die Geschäftsführung – kurz darauf folgte Corona. Welche Auswirkungen hatte das?

Dennis Dennig: Wir hatten bereits vor Corona eine Restrukturierung gestartet, weil die Rentabilität sank. Mit der Pandemie brach unser Kernmarkt – Messen, Veranstaltungen, persönliche Kontakte – praktisch weg. Wir mussten radikal handeln: Reduktion von 270 auf rund 120 Mitarbeitende, Aufgabe der eigenen Bonbonproduktion sowie die Schließung des Standorts Kleinglattbach und die vollständige Bündelung der Produktion in Arnstadt. Persönlich war das extrem belastend, weil ich viele Kündigungsgespräche selbst geführt habe. Rückblickend sage ich aber: Ohne diese Krise und die Konsequenz daraus gäbe es uns heute vermutlich nicht mehr.

Wirtschaftsforum: Wo steht das Unternehmen heute wirtschaftlich?

Dennis Dennig: Heute beschäftigen wir rund 130 Mitarbeitende an zwei Standorten in Ludwigsburg und Arnstadt und erzielen etwa 23 Millionen EUR Umsatz. Umsatzseitig sind wir wieder auf Vor-Corona-Niveau, allerdings bei deutlich veränderter Kostenstruktur. Die durchschnittlichen Auftragsgrößen sind kleiner geworden, die Anzahl der Aufträge höher. Gleichzeitig sind Energiekosten massiv gestiegen – von rund 4,5 ct pro kWh vor Corona auf zwischenzeitlich 75 ct und heute etwa 20 ct. Auch Rohstoffe wie Kakao verteuerten sich von rund 2.300 auf über 12.000 EUR pro Tonne. Das belastet die Marge erheblich und bedeutet mehr Aufwand bei vergleichbarem Umsatz.

Wirtschaftsforum: Wie begegnen Sie diesen Herausforderungen?

Dennis Dennig: Durch konsequente Prozessoptimierung. Wir haben ein neues ERP-System eingeführt, Automatisierung ausgebaut und KI-Projekte gestartet. Ergänzend haben wir einen Onlineshop mit Konfigurator etabliert, über den kleinere Aufträge effizient und weitgehend automatisiert abgewickelt werden können. Unsere Lieferzeiten konnten wir von früher 20 bis 25 auf sieben bis acht Werktage reduzieren. Besonders sichtbar wird das im Weihnachtsgeschäft, das in den vergangenen Jahren deutlich gewachsen ist: Wir zählen zu den größten Herstellern von Werbe-Adventskalendern in Deutschland und vermutlich auch in Europa. Während früher Anfang November Annahmeschluss war, konnten wir zuletzt noch am 25. und 27. November Aufträge annehmen – mit Auslieferung am nächsten Tag. Gleichzeitig haben wir Leiharbeit nahezu auf null reduziert und arbeiten stattdessen ganzjährig mit Behindertenwerkstätten zusammen. Parallel dazu haben wir unseren Markenauftritt vollständig modernisiert – mit neuem Logo, neuem Webauftritt und klarer Positionierung.

Wirtschaftsforum: Welche Rolle spielt das Geschäftsfeld Packaging?

Dennis Dennig: Packaging ist unsere zweite strategische Säule. Ob wir eine Schachtel für Gummibärchen oder für ein Industrieprodukt drucken, macht technisch keinen Unterschied. Gerade für Start-ups ist das attraktiv, weil wir dank Digitaldruck kleine Mengen wirtschaftlich realisieren können – mit geringem finanziellen Risiko. Teilweise werden solche Produkte später sogar in unser Portfolio übernommen. Ergänzt wird das durch unser ‘Gummi Bären Land’, unseren B2C-Fabrikverkauf. Ursprünglich als Lösung für Überhänge gedacht, ist es heute ein eigener Absatzkanal mit Ladengeschäft und Online-Shop.

Wirtschaftsforum: Wie sehen Sie Ihre Rolle als Geschäftsführer und die Zukunft des Unternehmens?

Dennis Dennig: Unsere Aufgabe ist es, vom operativen Tagesgeschäft stärker ins Strategische zu kommen. Wir stärken bewusst die zweite Führungsebene und schaffen Strukturen, die schnelle Reaktionen ermöglichen. Corona hat uns gezeigt, wie wichtig ein Plan B ist. Politische und wirtschaftliche Unsicherheiten – etwa durch Energiekrisen, geopolitische Spannungen oder auch steigende Nachfrage aus Bereichen wie der Militärtechnologie – machen Reaktionsfähigkeit heute zum Überlebensfaktor. Für die kommenden Jahre wollen wir personell stabil bleiben, aber umsatzseitig wachsen – vor allem im Packaging. Mein Antrieb ist klar: Ich bin mit dem Unternehmen aufgewachsen. Die Transformation war hart, aber sie hat uns eine neue, eigene Handschrift gegeben.

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