Transformationsteam = Erfolgsteam

Das KERN-Element für eine erfolgreiche Veränderung. 3 mächtige KERN-Impulse

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Eines muss jedoch deutlich hervorgehoben werden: Ein Wandel ist eine Berg- und Talfahrt. Wird am Alten gerüttelt, entsteht erst einmal Chaos, bevor sich wieder etwas Neues etablieren kann. Von zentraler Bedeutung ist es deshalb, phasen- und iterationsweise einzelne Projekte für die Umsetzung auszuwählen.

Es ist wie ein Neuanfang! Kennen Sie die Lust im Frühjahr, Dinge auszumisten und wieder neu einzuräumen, sich von Altem zu verabschieden, damit Platz für Neues geschaffen werden kann? Hier fangen Sie ebenfalls erst klein an, zum Beispiel mit dem Ausmisten und neuen Einsortieren des Kleiderschrankes.

Genauso starten wir mit dem Transformationsteam und verschaffen uns zunächst einen Überblick über dessen KERN-Elemente.

1. Transformationsteam – Sinn, Zweck und Aufgabe

Das Transformationsteam ist somit der strukturierte Implementierungspartner in der Organisation, der koordiniert, prüft, harmonisiert, Werte vorlebt und diese entsprechend mit agilen Arbeitsmethoden im Unternehmen untermauert und ein selbstlernendes und sich selbst organisierendes Unternehmen fördert. Das Transformationsteam unterstützt ebenso die crossfunktionale Zusammenarbeit. Da der Komplexitätsgrad in der heutigen Zeit immer mehr zunimmt, ist der Blick auf das große Ganze das A und O auf der Agenda des Erfolgsteams.

Es ist eine anspruchsvolle Aufgabe, denn die meisten Unternehmen und Organisationen befinden sich erst auf dem Weg von traditionellen, hierarchisch geprägten Strukturen hin zu einer modernen Arbeits- und Unternehmenskultur. Zu beachten ist hierbei, dass es nicht mit dem bloßen Aufstellen von Kicker-Tischen oder Kreativ-Ecken getan ist – diese sind lediglich Mittel zum Zweck. Die Ablauforganisation neu zu denken und zu implementieren, ist ein Mammut-Projekt und muss als Prozess gesehen werden. Damit diese Veränderung keine Eintagsfliege für ein einmaliges Projekt wird, bedarf es eben dieses Transformationsteams, das den Change auf allen Ebenen und Bereichen vorantreibt und vorlebt!

Wer Neues etablieren will, wird unweigerlich auf Widerstände stoßen – sich von alten Ansichten, Herangehensweisen und auch Werten zu trennen bzw. diese neu zu denken, ruft Konflikte hervor. Konfliktvermeidung ist jedoch eher hinderlich. Es muss erkannt und anerkannt werden, dass Spannungen dazu da sind, gelöst zu werden, und vermeintlich überholte Ansichten, Fehler etc. Neuem weichen dürfen. Hierzu bedarf es einer essenziellen Fähigkeit, der Konfliktfähigkeit, die es ermöglicht, hier ebenfalls moderierend und vermittelnd tätig zu werden und mehrere Sichtweisen einzubeziehen.

Somit wird mehr als deutlich: Der Erfolgsfaktor ist abhängig von der Zusammensetzung und den Rollen des Transformationsteams!

2. Aufbau des Erfolgsteams – Kompetenzen und Rahmenbedingungen

Projekte sind dann erfolgreich, wenn Rollen und Aufgabenbereiche der projektbeteiligten Personen klar und transparent kommuniziert werden und die entsprechende Erwartungshaltung und das Ziel der Rolle bzw. Aufgabe eindeutig bekannt und benannt ist.

Nur wer sein Ziel kennt, kann erfolgreich den Weg dorthin beschreiten und die entsprechende Selbstverantwortung übernehmen.

Werden Rollen und Aufgaben bzw. Verantwortlichkeiten nicht klar kommuniziert, entsteht ein hohes Risiko, dass sich keiner angesprochen fühlt oder alle wie „aufgescheuchte Hühner“ agieren.

Außerdem kann ein Ziel nur in dem Maße erreicht werden, wie dessen Rahmenbedingungen sind – will heißen: Werden bestimmte Parameter für ein Projekt oder Teilprojekt starr festgelegt, wird das Ergebnis in der Regel nicht dem gewünschten Ziel entsprechen.

Möchten Sie beispielsweise eine neue Methode einführen, ohne die Möglichkeit zur Teilnahme an einem Workshop oder einer Fortbildung anzubieten, wird das Ergebnis, nicht der Zielerfüllung „Agile Arbeitsmethoden einzuführen und zu leben“ gerecht werden.

Sprich: Die Rahmenbedingungen haben immer Auswirkungen auf das Ergebnis, unabhängig davon, ob es sich um Methoden, Prozesse und Systeme handelt.

Wen braucht es dann also dazu?

Die Größe des Transformationsteams variiert je nach Projektumfang. Grundsätzlich sollte ein „internes“ fixes Team aufgebaut werden, dessen Größe von der Unternehmensgröße abhängig ist. Sinnvoll ist es, sowohl jemanden aus dem IT/Operation-Bereich an Bord zu haben als auch aus dem Business-Bereich, um mit dem Change- und Strategie-Know-how ausgestattet zu sein. Ebenso ist die Rolle des Agile Coach zu etablieren. Diese Position kann je nach Know-how von einer Person aus dem bestehenden Team übernommen werden oder phasenweise von weiteren Personen besetzt werden. Seine Aufgabe ist es, moderierend das agile Mindset zu vermitteln.

Weitere Rollen und Rollenschärfungen finden im Laufe des Projektes statt, ebenso das Hinzuziehen von in- und externen Personen und Beratern oder Business-Partnern.

Ein zentrales KERN-Element im Transformationsteam ist das Einbeziehen der Führungsebene. Denn was nützt der größte Umsetzungswille, wenn der Entscheidungswille bzw. die Entscheidungsmacht fehlen?

Die Veränderung des Führungsstiles darf ebenfalls nicht zu kurz kommen, denn das Agieren auf Augenhöhe im Sinne einer lateralen Führung stellt eine weitere Rahmenbedingung dar.

So wird die Agile und Digitale Transformation von einem Wertewandel geleitet. Die Führung findet lateral statt, auf Augenhöhe. Machtspiele und unterschiedliche Wertevorstellungen können zu Konflikten führen. Diese Konflikte sind unvermeidbar, - wie oben bereits erwähnt - das ist unumstritten – jedoch muss jedem klar sein, welche Werte gelebt werden sollen, und anhand dieser Werte sind die Beteiligten auch auszuwählen.

Wenn dann unter Umständen unterschiedliche Welten aufeinanderprallen, darf die Rolle des Konfliktmanagements im Transformationsteam nicht vergessen werden.

Unentbehrlich sind schließlich vielseitig begabte Personen mit vielfältigen Interessen und Kompetenzen, die „quer“ und „vernetzt“ denken. Sie runden das Gesamtprofil des Transformationsteams ab und sind ein unverzichtbares Future-Skill.

3. Rollen – Aufgaben – Verantwortungsbereiche des Transformationsteams

Change will gemanagt werden. Wandel will gelebt und erfolgreich umgesetzt werden. Das Transformationsteam muss somit nachfolgende vielseitige Aufgaben erfüllen:

Vogelperspektive

Das Transformationsteam behält stets den Gesamtüberblick über Prozesse, Systeme, Architektur, Unternehmensziel und Vision. Das Team ist der Dirigent und orchestriert die Ideen, Impulse und Aktivitäten. Wichtig ist ebenfalls, immer die Machbarkeit im Auge zu behalten und realistische, optionale Teilschritte zu beschreiten – iterativ eben zum Erfolg. Ebenso den Lernprozess der Organisation im Blick zu haben und die blinden Flecke zu erkennen, die die Organisation möglicherweise an einer effizienten und holistischen Transformation hindern könnten.

Vision – Sinn – Ideen und Impulse setzen, streuen und verankern

Start with the why! Eine klare Vision und Mission machen es möglich, Ziele und Teilziele zu definieren und geben der Organisation Halt. Werte stellen somit die Leitplanken dar. Diese Rolle und Aufgabe sorgt dafür, dass die notwendige Energie zielgerichtet in den Veränderungsprozess investiert wird. Es muss klar sein, dass ohne Power und Investment für diesen Bereich keine Veränderung stattfindet. Bisherige Handlungsmuster können erst durchbrochen werden, wenn von jedem Einzelnen die Einsicht und der Wille der persönlichen Veränderung gegeben ist.

Eine klare Change-Story, warum etwas getan wird, ist die Triebfeder für den Erfolg.

Community – Stabilisierung des WIR-Gefühls

In der Gemeinschaft, im WIR-Denken und WIR-Agieren für ein bestimmtes Ziel, lässt sich so manche Hürde leichter erklimmen. Diese Rolle und Aufgabe dient der Stabilisierung der Gemeinschaft, die den Zusammenhalt fördert, z. B. durch Agile Influencer und diverse Aktivitäten. Sinnvoll ist es, Plattformen zum Austausch sogenannte „Collaboration Tools“ zu etablieren. Auch hier wird es den ein oder anderen Treiber, sprich Faciliator, benötigen.

Kommunikation – Austausch fördern – Einbeziehen

Wir kennen es alle: Kommunikation als eines der schwierigsten Themen mit Sender und Empfänger im Kommunikationsquadrat nach Friedmann Schulz von Thun.

Ein weiterer Punkt ist jedoch auch das Einbeziehen der betroffenen Personen – wer die Fachbereiche und Mitarbeiter hinter sich haben möchte, sollte diese mit in das Veränderungsboot holen. Wer nur informiert und einbezieht, wenn es „brennt“, anstatt die Personen kontinuierlich zu involvieren, wird diese nicht langfristig für sich gewinnen können. Wenn ich immer nur dann nach der „Feuerwehr“ rufe, wenn es „brennt“, wird kein WIR-Gefühl erzeugt, sondern eine Notfallnummer gewählt. Ein Team, eine Mannschaft hält zusammen, wenn jeder integriert wird, wobei hier sicherlich die entsprechende Dosis zu wählen und – wie immer – die richtige Balance zu finden ist! Diese Rolle hat somit die Aufgabe, das WIR zu stärken, relevante Botschaften zu transportieren, Inhalte und das entsprechende Timing sinnvoll zu wählen und Kanäle und Adressaten anzusprechen. Sie ist das Bindeglied der einzelnen Ebenen in der Unternehmung.

Change-Projekte sind People-Business

Die Veränderung betrifft jede einzelne Person im Unternehmen, denn jeder denkt und fühlt anders, jeder hat seine „eigene Welt“. Die Rolle des Change-Begleiters hat die Aufgabe, sowohl fachliche wie auch soziale Kompetenzen und Fähigkeiten zu fördern, indem Qualifizierungs- und Unterstützungsmaßnahmen angeboten werden, um die Eigenverantwortung und das agile Mindset zu verankern.

Feedback

Rückmeldung bzw. Retrospektive ist eines der KERN-Elemente einer Transformation. Das Leben wird vorwärts gelebt und rückwärts verstanden und so ist es auch in der Agilen und Digitalen Transformation. Wer diese Rolle, diese Funktion, unterschätzt, beraubt sich der Weiterentwicklung. Es muss Raum für positives und kritisches Feedback geben, einen angstfreien Raum. Denn wenn wir denken, dass wir auf dem Weg hin zur Transformation keine Fehler machen, liegen wir zu 100 % falsch. Es braucht Mut hinzusehen und das vermeintliche Scheitern in Schätze zu verwandeln. Die Transformation ist ein Lernprozess – nur wer dies anerkennt, wird erfolgreich sein.

Framework – Planung und Struktur schützt vor „Chaos-Management“

Unter Agilität verstehen manche auch chaotisches Agieren – dabei ist es genau das Gegenteil. Damit ein schnelles Ergebnis, wie z. B. ein MVP (Minimum Viable Product) entstehen kann, braucht es ein Framework, eine feste Projekt-Struktur und Vorgehensweise, die für alle Beteiligten gilt, das gibt „Halt“, um nicht in ein unkontrolliertes Chaos und chaotisches Handeln zu geraten.

Hierzu gibt es genügend Methoden. Ein Mix aus agil und klassisch hat sich für viele Projekte und Unternehmen als die BESTE Lösung herauskristallisiert. Auch hier gilt: anfangen, ausprobieren, verfeinern!

Ablauf, Prozesse, Personalfragen, etwaiger Bedarf an externen Experten – auch hier sollte eine einheitliche Vorgehensweise festgelegt werden, z. B. durch ein Onboarding-Verfahren.

New Work will ebenfalls mit Sinn und Verstand implementiert werden.

Fazit

Starten Sie mit dem Aufbau eines Erfolgsteams und notieren Sie sich am besten den Slogan „Der Weg entsteht beim Gehen“. Denn oft wird man von der Suche nach der vermeintlich perfekten Lösung, dem perfekten Plan am Gehen gehindert. Manchmal benötigt es einfach bestimmte Erkenntnisse und Erfahrungen – erlauben Sie sich, „nachjustieren“ zu dürfen!

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