So schaffen Sie es zu den Honigtöpfen der Zukunft

Quick Wins sind erfolgreiche Methoden, Maßnahmen und Tools, die dazu dienen, ineffiziente Vorgehensweisen loszuwerden, Verschwendung in Form von Zeit, Geld und Ressourcen zu vermeiden und Fortschritt rasch möglich zu machen. Zu diesem Zweck kommen intelligentere, effizientere, passendere Wege der Aufgabenbewältigung, der operativen Zielerreichung und der Zusammenarbeit zum Einsatz.

So erzeugt man eine erstens fortwährende und zweitens vorausschauende Selbsterneuerung in kleinen Schritten. Sind die Mitarbeitenden nämlich daran gewöhnt, sich permanent anzupassen, dann ist es viel leichter, Wandel voranzubringen. Veränderungsbereitschaft wird zur Normalität, weil sie durch ständiges Ausprobieren, Reflektieren, Adaptieren und Optimieren de facto täglich trainiert wird.

Quick Wins kommen aus der Mitte der Organisation

Die von mir favorisierten Quick Wins werden nicht, wie in klassischen Organisationen üblich, „von oben“ vorgegeben und zwangsimplementiert. Sie brauchen keinen langen Planungsvorlauf und kein offizielles Controlling. Vielmehr kann hierarchieunabhängig und interdisziplinär jedes einzelne Team passende Vorstöße initiieren, wenn es die Notwendigkeit dafür sieht. Derartige Eigeninitiativen entstehen meist ohne Mandat.

Sie werden auch nie als Muss vorgegeben, sondern stellen Anregungen dar. Weil im Vorfeld nicht klar ist, wie die Organisation darauf reagiert, werden sie ganz unkompliziert zunächst für eine festgelegte Dauer getestet - und dann übernommen oder iterativ weiterentwickelt. Das Team entscheidet das unter sich. Der Chef wird weder als offizieller Ermächtiger noch als Schiedsrichter gebraucht. Das macht die Anwender frei von Bevormundung und Fremdsteuerung - und die Firma rasch sehr viel besser.

Beispiel: Die Starfish-Matrix für schnellen Bürokratieabbau

Vielfach hindert hausgemachte Bürokratie die Unternehmen, schnell und effizient am Markt zu agieren und für anspruchsvolle Kunden attraktiv zu bleiben. Um rasch besser zu werden, nutzt man zum Beispiel die Starfish-Matrix. Hierbei geht es um folgende Fragen:

• Keep: Was sollten wir beibehalten, weil es gut funktioniert?
• More: Was sollten wir verstärken oder künftig verbessern?
• Start: Was sollten wir beginnen, ganz neu oder anders tun?
• Stop: Wovon sollten wir uns trennen, weil es ineffizient ist?
• Less: Was sollten wir verringern, verkürzen oder weniger tun?

Jeder, der mitmacht, füllt zunächst Post-its zu den Punkten aus, die er anbringen will. Danach klebt man seine Zettel an die entsprechende Stelle der Matrix, die auf eine Pinnwand gezeichnet wird. Auch online gibt es dafür entsprechende Tools. Sind alle fertig, werden die einzelnen Punkte besprochen. Hiernach wird optimiert. Dazu bildet man Kleingruppen von etwa drei Personen, die für die priorisierten Verbesserungsquickwins verantwortlich sind.

Wie hilfreich die Starfish-Matrix ist, stelle ich beinahe in jedem Workshop fest. Einmal ging es um ein firmeninternes Bestellprogramm. „Lassen Sie uns das doch mal auf den Prüfstand stellen“, sag ich. „Nicht nötig“, hieß es, „ist bestens akzeptiert und läuft prima.“ Wir haben es dann doch gemacht. Und siehe da: Alle Teilnehmenden hielten es für völlig veraltet. Zugleich hatten sie jede Menge Optimierungsvorschläge parat.

Übermorgengestalter werden fortan dringend gebraucht

Übermorgengestalter sind in diesem Kontext unverzichtbar. Sie sind denen, die weniger couragiert sind, ein Vorbild. Wie ein Katalysator setzen sie Prozesse in Gang, die sich im gesamten Unternehmen verbreiten. So bringen sie Agilität und

Veränderungswillen bis in den letzten Winkel einer Organisation. Sie können ferner zum Sprachrohr derjenigen werden, die Veränderungen längst ebenfalls wollen, dies aber nicht zu sagen wagen, weil sie zum Beispiel typbedingt nicht den Mut dazu haben. Oder weil sie öfter mal neue Ideen eingebracht haben, aber abgekanzelt und desillusioniert worden sind.

Mitarbeitende geben ihre wertvollen Gedanken nur dann preis, wenn sie glauben, dass diese Wertschätzung erfahren. Und wenn sie wissen, dass Fehler kein Beinbruch sind. Denn Fehler sind der Preis für Evolution und Innovation. Fehler machen bedeutet: Üben, um siegen zu lernen. „Wenn wir nicht genügend Fehler machen, heißt das, dass wir nicht genügend neue Dinge ausprobieren“, sagt der Nike-Gründer Philip Knight.

Mutig experimentieren und Neues ausprobieren

„Just do it“ beginnt eben damit, sich gemeinsam in die Zukunft zu denken und besser als bisher zu handeln. Denn auf alten Wegen kommt man in neuen Zeiten nicht weit. Neuerungen können aber nur dort entstehen, wo es den passenden Nährboden gibt:

• die Erlaubnis zum Widerspruch,
• ein freizügiges Teilen guter Ideen,
• eine ergebnisoffene Lernkultur und
• Freiraum zum Experimentieren.

Gib Menschen Spielraum, und sie werden dich in Staunen versetzen. In positives Staunen! Wir wollen nicht verändert werden, wir wollen verändern. Freiwilligkeit ist die wichtigste Zutat für Antrieb und Umschwung. Dann tun wir etwas nicht, weil wir es müssen, sondern deshalb, weil wir es wirklich wollen. Und am Ende steht der „Mein-Baby-Effekt”: Was man selbst erschaffen hat, lässt man nicht mehr im Stich.