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Wer zum Überflieger der Wirtschaft wird – und wer nicht

Expertenwissen

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Große Neuerungen können nur dort gelingen, wo es die passenden organisationalen Strukturen und Mindsets gibt. Kein Unternehmen wird Innovationssprünge erzielen, wenn es seine Mitarbeiter dafür belohnt, ihre Arbeit „at target, on budget, in time“ abzuliefern, also Punktlandungen auf vorgegebene Ziele zu machen. Im Neuland gibt es keine Erfolgsgarantien.

Märkte, die noch nicht existieren, können nicht analysiert, höchstens hoffnungsvoll vorgedacht werden. Ein Alptraum für den klassischen Manager. Der will keine Abenteuer, sondern exakte Zahlen und einen fixen Plan, sozusagen eine Vollkaskoversicherung für neue Ideen. Das zwingt alle im Unternehmen zu Kleinmut und Konformismus.

Wer Innovationen erschaffen will, die die Menschen tatsächlich in ihr Leben lassen, braucht eine Ausprobier- und Experimentierkultur, die das Neudenken und Andersmachendürfen für alle Beschäftigten zur Selbstverständlichkeit macht. Die Zukunft der Unternehmen liegt in den Händen unkonventioneller Ideengeber, die mit jungem, wildem, kühnem Denken und Tun die entscheidenden Umbrüche wagen.

Weshalb Bahnbrechendes bei den Etablierten scheitert

Wer stehen bleibt, fällt in schnellen Märkten sofort zurück. So löste einst auf den Weltmeeren das Dampfschiff das Segelschiff ab. Kein einziger Hersteller von Segelschiffen meisterte diesen Technologiesprung. Ganz im Gegenteil: Die Alteingesessenen versuchten, der neuen Antriebskraft mit mehr Segeln Paroli zu bieten, also mehr vom Gleichen zu tun, statt anders, quer und um die Ecke zu denken.

Und das ist fast überall so. Das Auto wurde nicht von einem Postkutschenbauer, iTunes nicht von der Musikindustrie und das internetbasierte Bezahlen nicht von einer Bank erfunden. Und vom Handel hörte man einst: Ach, Amazon, die verkaufen doch bloß Bücher. 2019 machte Amazon allein mit Cloud Computing 35 Milliarden US-Dollar Umsatz – und 9,2 Milliarden US-Dollar Gewinn.

In traditionellen Unternehmen sind die Manager keine Rebellen, sondern allenfalls Optimierer, weil das System, in dem sie Verantwortung tragen, Wagemut nicht belohnt. Ideenlosigkeit, Risikoscheue und Zögerlichkeit sind die Folge. Sie drehen an kleinen Schräubchen, aber nicht am großen Rad. Sie favorisieren Innovatiönchen, aber keine komplette Neuorientierung.

So hat Bahnbrechendes in etablierten Organisationen sehr schlechte Karten. Doch mit schlechten Karten verliert man ein Spiel. Wer den Status quo einbetoniert, wird aussortiert: von Kunden, die mehr wollen als das, was es gestern schon gab – und von den „jungen Wilden“, die solche Kunden verstehen.

Schnelligkeit zählt! Die Zukunft wird auf niemanden warten

Wird alles nach Plan geregelt und werden die Angestellten für Linientreue belohnt, ist es nur logisch, dass es in dem Fall nur wenige Talente mit Querdenkermentalität gibt. Es ist die Command & Control-Diktatur, die sich nun rächt. Wem immer alles vorgedacht wurde, der hat das mitdenken verlernt. Dann darf sich eine solche Firma allerdings auch nicht wundern, wenn sie in ein paar Jahren nicht mehr existiert.

„Ein neuer Gedanke wird zuerst verlacht, dann bekämpft, bis er nach längerer Zeit als selbstverständlich gilt“, sagte eins Arthur Schopenhauer. Querdenker hatten es also schon immer schwer, sich Gehör zu verschaffen. So manche Idee, mit der die Konkurrenz dann den Markteintritt schafft, hatten sie ursprünglich selbst. Vor neu auftauchendem Wettbewerb könnten sie rechtzeitig warnen. Wenn man ihnen doch nur zuhören würde …

Gerade die Innovationen der Nachwuchsgeneration werden nur allzu gern als unausgegoren verhöhnt, als marginal verharmlost, gehässig als Kleinkram verspottet und als bedeutungslos ignoriert. Selbstherrlich wird das „junge Gemüse“ mit Zynismus bedacht. Zynismus sollte schon allein deshalb zu denken geben, weil er ein Ausdruck von Hilflosigkeit ist.

Disruptionen treffen immer nur die anderen? I wo, sie können jeden treffen. Was folgt, ist böses Erwachen. „Jetzt kaufen unsere Kunden doch tatsächlich bei diesen Jungspunden ein. Hätten wir nicht gedacht. Da müssen wir uns aber bald mal was einfallen lassen.“ Zu spät. Selbst mit Geldgeschenken sind die Nicht-mehr-Kunden nicht mehr zu locken.

Jedes Kundenproblem ist ein Einfallstor für Innovatoren

„In unserer Branche ist das aber anders, uns passiert sowas nicht“, höre ich oft, wenn ich das Thema in einem Vortrag zur Sprache bringe. Weit gefehlt! Die wirklich umwälzenden Innovationen kommen meistens von Branchenneulingen. Game Changer nennen sie sich. Als kluge Weiterdenker und Übermorgengestalter nutzen sie jede Gelegenheit, es anders, besser und neu zu machen.

Mit Hingabe, Tatkraft und wilder Entschlossenheit konzentrieren sie sich exakt auf das, was bei den Etablierten nicht gut genug funktioniert. Jede schlechte Kauferfahrung, jedes miese Serviceerlebnis, jedes ungelöste Kundenproblem kann für sie zu einem Einfallstor und einer neuen Geschäftsidee werden. Sie sind sozusagen die Querdenker, die man im eigenen Unternehmen nicht zu Wort kommen lässt oder ließ.

Es sind immer die Unangepassten, die das Neue in die Welt bringen. Besser, wenn das drinnen im Unternehmen geschieht und die Disruption nicht von außen kommt. Bevor Sie angegriffen werden, sollten Sie sich also selbst angreifen. Die großen Vorreiter der Digitalökonomie befassen sich ständig mit diesem Thema, um nicht von jüngeren, besseren Startups vom Markt gefegt zu werden.

„Wenn wir unser Geschäft nicht selbst zerstören, wird es jemand anderes tun. Deshalb würde ich es vorziehen, wenn unsere eigenen neuen Geschäfte unsere bestehenden zerstören“, betonte Daniel Zhang, Nachfolger von Alibaba-Chef Jack Ma, in einem Interview mit der Business Week. Genauso so sieht man das bei den Giganten im Silicon Valley. Und genau deshalb spielt die Zukunftsmusik in China und den USA.

Game Changer sind Freigeister und Zukunftsversteher

Superagil, vielseitig interessiert, global geprägt, blitzgescheit, digital fit und ständig auf der Suche nach guten Ideen erkennen Game Changer Potenziale blitzschnell, können Marktdifferenzen rasch identifizieren und Lösungen ganz neu kombinieren. Sie sind Zukunftsversteher. Und Transformationsexperten per se. So haben sie, von tradierten Modellen gänzlich entkoppelt, längst eine Parallelwelt erschaffen, die sich der Old Economy, wenn überhaupt, höchstens ansatzweise erschließt.

Konservative Manager hingegen stützen ihre Entscheidungen auf „bewährtes“ Wissen und die „üblichen“ Tools aus der Werkzeugkiste des letzten Jahrhunderts. Das macht Transformationsversagen sehr wahrscheinlich. Denn der digitale Umbruch fegt fast alle vertrauten Spielregeln hinweg.

Früher dominierten berechenbare Absatzmärkte, die man planmäßig steuern und abschöpfen konnte. Doch „Steuerung und Regelung sind gebunden an Stabilität, an die Vorhersagbarkeit zukünftiger Entwicklungen“, schreibt der viel zu früh verstorbene Systemforscher Peter Kruse in Next Practice, und auch: „Für die Zukunft wird offenbar eine nächste Stufe der organisatorischen Intelligenz erforderlich: die Bildung von horizontalen, hierarchie- und bereichsübergreifenden Netzwerken, in denen Einzelne und Teams in freier Dynamik miteinander kooperieren.“

Nur in einem solchen Umfeld kann Zukunft gelingen. Und nur durch Lockerung kann man neue Mittel und Wege finden für die Entscheidungen, auf die es nun ankommt. Dazu braucht es dynamische Ziele, eine flexible Wenn-dann-Agilität, antizipatives Experimentieren – und pfiffige Quer- und Weiterdenker, die bei alldem unterstützen. In meinem neuen Buch „Querdenker verzweifelt gesucht“ steht genau, wie all das funktioniert.

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