Steuerung und Führung im Vertrieb - Die Aufgaben des Vertriebsleiters

Es liegt mir fern den Partycrasher zu spielen aber ich fürchte, dass die seit Jahren gute Konjunktur so manche Schwächen in den Unternehmen überdeckt. Auf jeden Fall zeigt sich bei den Beratungsprojekten in den letzten Monaten fast durchgängig das gleiche Problem.

Wirksame Steuerungs- und Führungsinstrumente für die zielgerichtete Navigation des Vertriebs und zur Unterstützung der Mitarbeiter im Verkauf sind in kleinen und mittelständischen Unternehmen so gut wie nicht vorhanden.

In Großbetrieben und Konzerngesellschaften findet man eher die entgegengesetzte Situation. Hier nimmt die Erfassung und Aufbereitung von Daten zur Ermittlung von Führungskennzahlen derartig viel Raum und Zeit ein, dass die Verkäufer kaum noch Zeit finden, um die Betreuung von Bestandskunden und die Gewinnung von Neukunden zu betreiben. Zumindest bietet das übertriebene und leider noch viel zu wenig automatisierte Reporting eine breite Palette von Ausreden, die Verkäufer heranziehen können, um zu erklären, warum man sich denn nicht mehr den verkäuferischen Aufgaben widmet. Das damit das Reporting und der Versuch die Leistung des Vertriebes zu messen ad absurdum geführt wird, leuchtet wohl jedem ein.

Ein Fehler wird sowohl in KMU’s als auch in Konzerngesellschaften gerne gemacht. Man versucht gut gemeinte Steuerungs- und Führungsinstrumente mit teilweise extrem komplizierten Systemen zur Ermittlung der erfolgsabhängigen Vergütung der Vertriebs- und Führungskräfte zu vermischen. Dabei wird dann in der Regel mindestens eine wenn nicht sogar beide Aufgaben nicht oder nur unzureichend erfüllt, oder es entstehen schlimmstenfalls Systeme, die Anreize in die völlig falsche Richtung setzen oder sich gegenseitig blockieren.

Die Steuerung und Führung des Vertriebes ist aus meiner Sicht eine der wichtigsten Aufgaben innerhalb eines Unternehmens und hat nur sehr wenig damit zu tun, was im heutigen Unternehmensalltag meistens vorzufinden ist.

Die Führung des Vertriebes liegt häufig in der Hand eines Mitglieds der Geschäftsleitung. Vielfach gibt es tatsächlich auch den Titel und die Funktion des Vertriebsleiters, der jedoch bei genauer Betrachtung oftmals eher die Rolle des ersten Verkäufers einnimmt. Dessen Aufgaben beschränken sich im Wesentlichen auf die persönliche Betreuung einiger wichtiger Großkunden, die Begleitung der Gebietsverkäufer zu den Jahresgesprächen und zu wichtigen Verhandlungen sowie das Aufstellen einer mehr oder weniger plausiblen Umsatzplanung für das Gesamtunternehmen.

Die Aufgaben und Verantwortlichkeiten des Vertriebsleiters sollten aber viel weitergehen, wenn man wirklich ernsthaft daran interessiert ist ein deutliches und nachhaltiges Wachstum für das Unternehmen sicherzustellen.

An oberster Stelle ist tatsächlich die Planung des Umsatzes und der Verkaufserlöse zu nennen. Dazu gehört aber nicht nur eine mehr oder weniger nach der „John-Wayne-Methode“ aus der Hüfte geschossene Zahl, sondern eine auf Basis der Vergangenheitswerte und der ambitionierten Ziele für das Folgejahr, mit den Verkäufern abgestimmte Planung nach strategischen Geschäftseinheiten.

Zu der Abstimmung mit den Verkäufern gehören weitere auch softe Ziele, die sich auf die persönliche Entwicklung des Vertriebsmitarbeiters beziehen sowie konkrete Maßnahmenpläne zur Erreichung der jeweiligen Einzelziele, inklusive Terminen und Messgrößen.

Diese Maßnahmen sind es, die es umzusetzen gilt und bei denen der Vertriebsleiter eine entscheidende Rolle einnimmt. Er ist es nämlich, der dafür zu sorgen hat, dass die Dinge, die zwischen Verkäufer und Vertriebsleiter vereinbart wurden, tatsächlich auch getan werden. Und um dies jederzeit seriös und auf solider Zahlenbasis tun zu können braucht er Kennzahlen. Ich spüre schon, wie sich bei den einen oder anderen Leser bei diesem Wort die Nackenhaare aufrichten aber es hilft alles nichts. Wir brauchen sie – Kennzahlen!

Keine Angst, das bedeutet nicht automatisch, dass ab sofort jeder Vertriebsleiter nur noch damit beschäftigt ist Zahlen zu ermitteln, diese in Kennzahlen umzuwandeln und die Verkäufer permanent mit diesen zu quälen. Das bedeutet aber sehr wohl, dass ich mir als verantwortungsvoller Vertriebsleiter überlegen muss, welche Kennzahlen ich benötige, um die Performance der Vertriebsmitarbeiter und die Ergebnisse der Vertriebsarbeit jederzeit messen zu können. Im Wesentlichen braucht es zwei Arten von Kennzahlen. Output- und Input-Kennzahlen. Output-Kennzahlen sind meistens schon vorhanden und sind in der Regel auch auf dem Radar sowohl der Verkäufer als auch der Führungskräfte.

Auftragseingang, Umsatz, Deckungsbeitrag sowie die Anzahl der Aufträge oder - nach Produkten und Leistungen gegliedert - die Anzahl der Kunden oder Auftraggeber, sind alles Output-bezogene Kennzahlen, die in den meisten Unternehmen regelmäßig ausgewertet und betrachtet werden. Für die Steuerung und Führung des Vertriebes sind diese Parameter jedoch nahezu ungeeignet, da sie allesamt Vergangenheitsbezug haben und überhaupt keine Aussage dazu erlauben, ob der jeweilige Verkäufer einen guten Job macht oder nicht.

Deshalb braucht es weitere Kennzahlen, die für die proaktive Steuerung des Vertriebes viel entscheidender sind. Um zu beurteilen, was ein Vertriebsmitarbeiter wirklich tut und ob er die vereinbarten Maßnahmen auch tatsächlich angeht, braucht man Input-orientierte Kennzahlen. Welche das im Einzelnen sind, ist von Unternehmen zu Unternehmen sicherlich unterschiedlich, da die unterschiedlichen Produkte, Leistungen und Märkte jeweils andere Maßnahmen und somit auch andere Kennzahlen erfordern.

Da nach meiner Meinung zu den vordringlichsten Aufgaben des Verkäufers die proaktive Marktbearbeitung und somit die persönliche Ansprache von Neu- und Bestandskunden gehört, sollten die Anzahl der ausgehenden Telefonate sowie der Kundenbesuche auf jeden Fall gemessen werden. Wenn man es richtigmachen will, sollte man noch unterscheiden, ob man auftragsbezogen mit Bestandskunden spricht oder ob man tatsächlich einen neuen Kontakt aufreißt, der für die Umsätze von morgen wichtig ist.

Natürlich sind die Anzahl der Leads, der Eingang von Anfragen sowie die Anzahl und der Wert der ausgehenden Angebote wichtige Frühindikatoren, die eine Einschätzung der Geschäftsentwicklung erlauben und gleichzeitig auch erkennen lassen, ob der Vertrieb und das Marketing in die richtige Richtung unterwegs sind. Dazu gehören auch die Anzahl der noch nicht nachgefassen Angebote und selbstverständlich die Hit-Rate, die aussagt, ob unsere Angebote und unsere Preise am Markt akzeptiert werden und wir unsere Leistung im angemessenen Umfang verkaufen können.

Sicherlich wird es den meisten Verantwortlichen nicht schwer fallen noch weitere Kennzahlen zu finden, um die Verkaufsleistung zu beurteilen. Fürs erste reichen die genannten Kennzahlen aber aus, um den Vertrieb sowie die Aktivitäten der einzelnen Verkäufer zielgerichtet zu steuern. Natürlich ist es mit dem Monitoring alleine nicht getan. Ein regelmäßiger und institutionalisierter Soll-Ist-Abgleich in Form eines Reviews, inklusive der Vereinbarung von konkreten Maßnahmen bei Abweichungen, sollte zum Standard gehören.

Demzufolge braucht es vor allem auch weitreichende Fähigkeiten im Bereich der Personal- und Mitarbeiterführung, wenn ein Vertriebsleiter wirklich nachhaltig einen guten Job machen will. Dazu gehört dann selbstverständlich auch ein gehöriges Maß an Selbstbewusstsein und die entsprechenden Kompetenzen, um im Falle von permanenten Minderleistungen der Verkäufer entsprechende Sanktionen umzusetzen.

Ich traue es mich kaum zu erwähnen aber sie werden mir bestimmt zustimmen, wenn ich sage, dass ein Vertriebsleiter als reife Persönlichkeit überdurchschnittliche kommunikative Fähigkeiten benötigt, um die Mitarbeiter in regelmäßigen Gesprächen und im Rahmen von Coachings weiterzubringen. Wer als Vertriebsleiter in diesem Bereich Defizite erkennt, der sollte sich entsprechend weiterbilden, um hier wirklich der Sparringspartner zu sein, den Verkäufer von Zeit zu Zeit brauchen.

Die Erfahrungen in meinen Beratungsprojekten zeigen es und ich bin davon überzeugt, dass wirksame Steuerungs- und Führungssysteme im Vertrieb – unabhängig von der jeweiligen konjunkturellen Entwicklung – unerlässlich sind, wenn Unternehmen nachhaltiges Wachstum sicherstellen wollen. Und da Wachstum auf jeden Fall für jedes Unternehmen Pflicht ist, braucht es führungsstarke Vertriebsleiter, die in der Lage sind, zielführende Steuerungs- und Führungssystem aufzubauen und die Vertriebsmitarbeiter in Richtung Erfolg zu entwickeln. Gehen Sie es an. Es lohnt sich...